Las familias empresarias siempre han tratado el tema de su relación con la empresa, pero en la fase inicial lo hacen de forma informal. A medida que la familia crece conviene crear espacios de diálogo en los que se canalicen de forma adecuada las visiones, inquietudes, retos, preocupaciones, discrepancias y expectativas. Los puntos de vista pueden ser diferentes, según nos pongamos el sombrero de propietarios, trabajadores o familiares. En primera y segunda generación la alineación puede ser muy alta; en las siguientes no tanto, puede haber accionistas pasivos y directivos no familiares.

El consejo de familia transmite con una sola voz a órgano de administración (Consejo o Administradores) la voluntad de la familia respecto a la empresa (que espera de ella i que está dispuesta a darle), sin inmiscuirse en el gobierno, y micho menos la dirección, del negocio. Puede fijar líneas estratégicas como la política de inversiones, la limitación de deuda o los negocios “prohibidos” (por ejemplo, el juego). El órgano d administración le puede pedir opinión sobre temas como composición del consejo, nombramiento de directivos, trabajadores familiares, reparto de beneficios o alianzas.

El consejo de familia informa a la asamblea familiar sobre la evolución de la empresa y de los órganos de gobierno. El consejo de familia es a la asamblea lo que el de administración a la junta general de accionistas. Hay que delimitar muy bien las funciones y atribuciones de cada órgano mercantil y familiar. El hecho de que sus integrantes puedan ser los mismos (típico en primera y segunda generación) puede crear malos hábitos de confusión, difíciles de erradicar en el futuro.

Entre sus funciones están las de mantener actualizadas las normas de relación entre la empresa y la familia (pre3veyendo posibles problemas, talvez en una Constitución o Protocolo familiar); la resolución de conflictos al respecto; la formación de los miembros de la familia en conocimientos y habilidades adecuadas a su grado de implicación en la empresa como propietarios responsables; transmitir los valores familiares (imprescindible el espíritu  emprendedor) y el concepto de legado (algo que se recibe con el objetivo de transmitir enriquecido a la siguiente generación ; preparar el relevo generacional en la dirección, gobierno y propiedad de la empresa, y en el liderazgo de la familia. Ha de hacer de pararrayos, evitando que los problemas familiares lleguen a la empresa; y para esto hace falta que escuche a la familia y que mantenga la disciplina familiar.

El consejo de familia no tiene una regulación específica, por lo que se rige por el principio de autonomía de la voluntad, limitada por lo prohibido por la ley, y no es oponible delante de terceros. Conviene establecer unas normas sobre su composición (con representación de todas las ramas y generaciones), presidencia (escogida por unanimidad o mayoría reforzada conviene que no sea la misma que del consejo de administración), funcionamiento (basado en el diálogo y consenso) y toma de decisiones (con mayoría reforzada de votos, y tal vez de ramas, para decisiones vinculantes; que por lo que se refiere a la empresa se tendrán que articular a través de los socios –talvez sindicados- en la Junta); el régimen disciplinario, y definir como se relaciona con los órganos mercantiles; pero sobre todo requiere un responsable de su puesta en marcha y funcionamiento. Es un órgano más reducido y operativo que la asamblea familiar, que está compuesta por todos los familiares (no sanguíneos también de forma recomendable). Su formalización es un hito para la continuidad de la empresa familiar. Establecer una cláusula de enfriamiento puede ayudar al consenso, al imponer un periodo de reflexión. En todo caso, es recomendable establecer la periodicidad de las reuniones, y que estas sean con orden del día y documentación previa.

En familias grandes puede ser conveniente la constitución de comisiones para las diferentes funciones. Una puede ser la conocida como oficina familiar, encargada de prestar servicios a la familia y en algunos casos de gestionar patrimonio no empresarial, o filantropía familiar. Especialmente conveniente es la comisión de inversiones (para monitorizarlas) y emprendimiento.

No es recomendable que formen parte del consejo de familia asesores de parte, y si está presente el director de la oficina familiar que sea con voz y sin voto.

En una familia empresaria de cinco talvez no hace falta consejo de familia, pero en una de veinticinco probablemente si.