El quinto y último reto de esta serie de artículos es el relevo. Hablo de relevo y no de sucesión. La sucesión tiene connotaciones negativas asociadas a la muerte, y asociada a un instante. El relevo implica una coexistencia. En las carreras de relevos el continuador se prepara, coge velocidad junto al corredor que está en pista, que le ofrece la posta. Cuando la coge con un ligero tirón el predecesor da un paso al lado y deja el camino libre. Este símil ayuda a visualizar lo que debe ser un relevo bien planificado.

Pero no hay un único relevo, sino cuatro. Relevo en la propiedad, en el gobierno y en la dirección de la empresa. Estos tres se suelen confundir, porque en el fundador es frecuente que haya un 3 en 1. Pero los accionistas de una compañía aérea, por el hecho de serlo, no están habilitados para pilotar los aviones. Y no es lo mismo pilotar un avión que dirigir el tráfico aéreo.

El cuarto relevo es, en mi experiencia como consejero de familias empresarias, el más difícil: el relevo en el liderazgo de la familia. Los anteriores pueden efectuarse por traspaso de poder: las acciones o el nombramiento. El liderazgo familiar sólo existe en tanto hay “autóritas” libremente reconocida por los demás. En los progenitores respecto a los descendientes puede tener una base digamos natura; pero entre hermanos es más difícil, aunque la primogenitura puede tener un peso importante. Pero entre primos…

Y en los procesos de relevo intervienen cuatro tipologías de personajes: los predecesores, la empresa, la familia y los continuadores. Por eso yo digo que el relevo es un 4×4, porque hay cuatro relevos y cuatro tipos de actores. Y porque los retos a superar son múltiples y variados. Pero al igual que en el Dakar, si se planifica el viaje, se revisa el vehículo, se estudia la ruta y se trabaja coordinadamente el éxito es más probable.

Resaltar que la planificación debe incluir los planes de contingencia. Porque la Covid nos recordó que los imprevistos existen. ¿Qué ocurre si los predecesores desaparecen súbitamente? ¿o si los continuadores previstos no asumen la posición?

El relevo en los puestos clave de cualquier empresa son procesos críticos que precisan planificación. En la empresa familiar suelen tener dos especificidades importantes. En primer lugar, la permanencia de familiares en los cargos suele ser más larga que la de los no familiares, sobre todo en el caso del fundador. Eso significa que en muchos casos no hay experiencia reciente en el proceso. En segundo lugar, el peso de los sentimientos es mas elevado, para bien y para mal. Por lo tanto es recomendable introducir elementos externos independientes que ayuden a tomar una decisión con mayor objetividad. Porque lo mejor para la empresa a la larga es lo mejor para la familia. Porque continuar, con la empresa o con la familia en la empresa, es una opción no una obligación.

Los datos destacan la realidad del relevo. Según Roy Williams y Vic Preisser las causes del fracaso en el relevo son debidas un 5% a errores procedimentales, 15% a falta de misión, 20% a falta de preparación de los continuadores y un 60% a falta de confianza y comunicación en la familia.

Según Alberto Gimeno el 30% de los relevos se efectúan sin planificación. El 43% con planificación sin asesoramiento y el 27% con asesoramiento. Según un estudio del BCG el relevo no planificado destruye el valor de la empresa en crecimiento, capitalización y margen.

En mi experiencia con empresas familiares, el 40% consideran inicialmente que no tienen relevo dentro de la familia. Y el 60% no lo tienen planificado. Un 28% han pensado en algún momento en la venta, un 20% en la fusión y un 15% en el cierre.

Y es que antes de planificar el relevo la familia empresaria debe plantearse si lo mejor es continuar, vender o cerrar. Y para ello debe responder a una serie de cuestiones fáciles de formular. ¿el negocio es rentable, tiene futuro y es atractivo para los continuadores? ¿éstos tienen voluntad de incorporación libre? (incorporación como propietarios, gobernadores, directivos o trabajadores) ¿tienen capacidad, o puede esta completarse? Sólo en caso de que todas las respuestas sean positivas tiene sentido planificar la continuidad en la familia. En otro caso hay que reformular el negocio o lo mejor es venderlo o cerrarlo a tiempo. Porque hay que evitar pasar a la siguiente generación una manzana envenenada.

La evidencia es clara: el fracaso del relevo rara vez es técnico y casi siempre es relacional. El relevo no empieza cuando alguien se va, sino cuando la siguiente generación empieza a prepararse.

En la siguiente serie de artículos trataremos por separado cada uno de los relevos (propiedad, gobierno y dirección de la empresa, y liderazgo de la familia) y actores (predecesores, empresa, familia y continuadores).