RODI: FUSIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES, CON ÉXITO.

Tras el fallecimiento de su padre en 1978 Josep Esteve –con 17 años- se hace cargo del negocio de neumáticos. Más adelante se incorporó su hermano menor. Separan los inmuebles que quedan en propiedad de la madre y tías. En 1988 las familias Llopis y LLovera unen sus negocios de neumáticos y abren nuevos centros. En 1990 las tres familias constituyen “Lleidetana del Pneumàtic SL” para la venta al mayor de neumáticos, manteniendo la competencia en los talleres.

En 1993 absorben los 13 talleres que operaban individualmente. Josep consultó previamente con su mujer, auditora en E&Y, y le planteó si prefería unos años de esfuerzo intenso con la fusión o mantener la estabilidad, puesto que la empresa ya les permitía vivir con comodidad. La fusión sirve para ordenar el organigrama y establecer retribuciones acordes a las funciones de los diferentes miembros de cada familia, no sanguíneos incluidos, que trabajaban. Todos ellos ya están jubilados, menos dos conyugues y Josep, que continúa como director general, con plan de relevo y contingencia.

En 1994 cambian el nombre comercial a RODI e inician la expansión mediante compra de otros operadores, con el reto de integración de equipos. En 2007 facturan 150 millones con 115 talleres. Superan la gran recesión iniciada en 2008 gracias a la solidez financiera, el equipo y el reconocimiento de marca.

En 2011 adquieren 17 centros Euromaster, propiedad de Michelin que entra de accionista. La presencia de la multinacional obliga a trabajar con presupuesto anual. Michelin ha tenido más acuerdos similares a Europa, pero solo mantuvo éste; convirtiéndose así en socio, proveedor y competidor en algunas zonas. Las familias fundadoras crearon una estructura de sociedades patrimoniales para limitar que los posibles conflictos lleguen a afectar a la empresa. En el consejo de administración Michelin es el único externo.

La siguiente generación está formada por catorce personas, de las que cuatro forman parte de los más de 2.000 empleados del grupo. El protocolo firmado en 2009 facilito acercar a los integrantes de las siguientes generaciones. El proceso de revisión iniciado en 2023 se ha dejado aparcado.

En 2025 la facturación del grupo Rodi ha sido de casi 310 millones (60% procedentes de turismos), con 180 talleres (el 20% con socios locales con opción de compra al relevo generacional). Se quiere reinvertir en el sector a pesar de la amenaza del vehículo eléctrico y de que los fabricantes de neumáticos para vehículos industriales quieren ir directamente a las grandes flotas.

El 15 de enero de 2026 se recompra el 20% propiedad de Michelin, por doble valor del de 2011. El motivo es que el crecimiento de RODI ha aumentado el solapamiento con ubicaciones de Euromaster.

Josep reconoce que Anselm Llovera de alguna forma cubrió la figura paterna. Respecto a la fusión de los tres negocios familiares dice que era necesaria para poder sobrevivir y que fue posible ya que en cada una había una persona con mucho liderazgo. El principal reto fue superar los individualismos y los comentarios del sector y sociedad. Para fusionarse recomienda saber ser socio, sin egos; con roles claros, sabiendo en todo momento si se lleva la gorra de propiedad o empleado; dando prioridad a la empresa sobre la familia y separando el patrimonio inmobiliario, para garantizar el futuro económico de las familias. Hay que compartir los valores, en su caso: honestidad, servicio, austeridad, formación y reconocimiento.

Respecto a la entrada de socios recomienda que sea estratégica más que financiera. Las multinacionales tienen más cambios de estrategia que las empresas familiares, sus representantes cambian más a menudo. Respecto a la empresa familiar cree que hay que delegar, con confianza, en los continuadores. Es importante formarlos como propietarios responsables y que las retribuciones estén alineadas al mercado y responsabilidades. Advierte que los que no trabajan a la empresa pueden causar problemas, y los que trabajan se pueden cansarse de hacerlo para los demás.

Esta historia nos muestra una realidad difícil de encontrar e interesante de replicar: la fusión con éxito de diferentes negocios familiares y los requisitos para ello; la dificultad de establecer consenso en las relaciones de las familias con la empresa; la conveniencia de proteger a la familia del riesgo empresarial; y las diferencias entre una empresa familiar y una multinacional no familiar. La recompra de acciones, lógica por el conflicto de intereses del socio, facilita la visión a largo plazo y la rapidez en la toma de decisiones; pero tiene el riego de perdida de rigor.

Un freno en los procesos de fusión de empresas familiares, egos y defensa de sillones aparte, puede ser el coste fiscal de afloración de valores patrimoniales, ante la que la inspección está cada vez más sensible.