En una reciente reunión con empresarios del Foro Carlemany pregunté, en frío, con qué palabras asociaban la profesionalización de la empresa familiar. salieron treinta y ocho de diferentes. Esto evidencia, una vez más, que personas diferentes pueden ver realidades diferentes ante un mismo concepto. A menudo es consecuencia de nuestra historia personal. Por eso es importante hacer visibles nuestros prejuicios —los juicios previos— porque, si no lo hacemos, pueden acabar guiando las decisiones desde el subconsciente. Y si las decisiones se tienen que tomar entre varios miembros de la familia, todavía es más relevante.

La palabra más repetida fue “futuro”. Y es que profesionalizar la empresa tiene mucho que ver con su futuro. La profesionalización no garantiza la continuidad, pero aumenta claramente la probabilidad.

La segunda palabra fue “propiedad”. Y es lógico: no se puede profesionalizar la empresa si antes no se profesionalizan los propietarios. Propietarios que entienden qué es una empresa, que conocen su —aunque no trabajen— y que se interesan más allá del dividendo. Que saben distinguir entre propiedad, gobierno y dirección. Los accionistas de Vueling, por ejemplo, no están habilitados para pilotar los aviones; y no es el mismo pilotar que dirigir el tráfico aéreo.

La tercera fue “relevo”. A medida que pasan las generaciones hay que aumentar la profesionalización de la empresa y de la familia. No es lo mismo la empresa del fundador que la de una generación de hermanos o de primos. Lol que puede funcionar en una etapa puede no ser adecuado en la siguiente. A menudo el fundador ha sido un hombre o mujer orquesta, dedicado 24/7, con una estructura donde todo pasaba por él o ella. Además, era un “3 en 1”: propietario, gobernador y directivo. Y esto es difícilmente *replicable.

Podemos hablar de dos formas de profesionalización. La funcional, relacionada con el estilo de liderazgo, la cultura de la empresa, la gestión de los conflictos y los resultados. Es difícil de medir objetivamente, excepto en el caso de los resultados. Y la estructural, que hace referencia a la existencia de órganos, procesos y sistemas. Esta es más fácil de evaluar y permite construir indicadores que ayuden a situar la empresa y a definir un plan de acción.

Profesionalizar la empresa familiar no significa perder el espíritu familiar. Al contrario: significa crear las estructuras que permitan preservarlo a lo largo de las generaciones.