En la presentación del estudio de las 100 principales empresas Gerundenses, por facturación 2022, hecho por KPMG y la Cátedra Cámara de Empresa Familiar de la UdG y disponible en la red, se aportaron numerosos datos, basadas en información pública, como que el 80% son empresas familiares generando el 87% de los puestos de trabajo, y por eso tienen una productividad inferior a las no familiares; quizás por su menor peso al sector manufacturero. El principal sector es la industria cárnica con el 27% de la cifra de negocio (37% en las empresas familiares). Respecto al estudio anterior las ventas han aumentado un 20%, en gran parte debido a la inflación, y un 6% la ocupación. Se tiene que tener en cuenta que los grupos de cada año no son idénticos. La rentabilidad de explotación ha sido del 1% y la total 17% del gracias a los resultados financieros. El 48% del balance es patrimonio neto. El endeudamiento bancario de las empresas familiares es del 19% frente al 5% de las no familiares; lo que parece contradecir el tópico de su menor exposición como fortaleza para afrontar periodos de crisis, pero también puede se reflejó de su no acceso a fondo de un grupo. Respecto al primer año del estudio (2007) las empresas familiares han aumentado sus ventas, descontada la inflación, un 43% frente a un 168% de las no familiares; debido en buena parte por la venta en 2015 de una empresa familiar.
Las principales fortalezas afirmadas por los participantes son la diversificación, la resiliencia y la rapidez en la toma de decisiones. Y los principales retos el talento, el coste de las materias primas y la digitalización. Las prioridades son aumentar la rentabilidad (2,8% a las empresas familiares, 4,3% a las otras), la gestión del talento y la innovación.
Pero lo más interesante de la presentación fue la mesa redonda con el director general no familiar del grupo químico Briolf (295 millones de facturación, 1.100 personas, 35 filiales y presencia a 120 países), Xavier Sagué, y los dos jóvenes integrantes de la tercera generación de la familia Juher, Llorenç y Albert. El progenitor, Jaume (64), prefirió estar entre el público por no robar protagonismo. Fabrican productos nichos exportables, como pinturas por el sector del automóvil y aerosoles. Han crecido con buena parte mediante adquisiciones de empresas familiares con problemas de relevo, que en muchas ocasiones han comprado a precio inferior del ofrecido por grandes multinacionales, gracias al hecho que su carácter familiar da una mayor garantía de preservación de los valores.
Xavier, ingeniero y MBA Iese, con 30 años de antigüedad en el grupo, vivió el primer relevo generacional y ahora acompaña al segundo. Dice que en los dos ha visto una clara separación entre empresa y familia, y libertad de incorporación. Resaltó la importancia de que el directivo no familiar se gane la confianza de la familia y comparta la visión y valores; de tener muy claro quién es la propiedad. Destaca reiteradamente la generosidad de los predecesores y continuadores para facilitar los procesos de relevo. El fundador le explicaba cosas para que él hiciera de engranaje con el hijo. Su diferencia de edad intergeneracional facilita que haga de puente.
Llorenç (36, Esade y MBA Iese) es actualmente el DG de la empresa madre: Roberlo. Albert (33), con la misma formación, es su adjunto. Comentaron que desde muy pequeños habían vivido la empresa familiar, y sus problemas al hacerse adultos; aunque no te das cuenta de la complejidad hasta que te incorporas. Creen que el gobierno tendrá que cambiar, pero no mucho, puesto que a los dos les gusta mucho el aspecto del día a día del negocio; el padre les dice que «las cosas pasan afuera del despacho». Creen que la rapidez en la toma de decisiones es una de sus ventajas competitivas. Tienen que explicar al equipo y clientes que su incorporación, hace 13 y 9 años, significa continuidad del legado. Entre sus grandes retos se centran en los de negocio, sin mención de jefe de familia empresaria.
Los continuadores tienen el reto de pasar de funciones directivas a visión de gobierno. Sus edades, formación y antigüedad en la empresa parecen indicar que han tenido poca de la generalmente recomendable experiencia externa. El tándem Jaume-Xavier, muy complementarios en orientación negocio-financiera, se tiene que transformar Albert-Llorenç, ambos muy orientados a negocio y con un nuevo riesgo, aparentemente bajo: el de bloqueo a las decisiones de propiedad. El negocio y la familia han cambiado, las habilidades son diferentes; las estructuras también lo tienen que hacer. Quizás perderán rapidez en las decisiones, ganando seguridad. El predecesor tiene el gran reto de dejar la parte ejecutiva y replegarse en el gobierno.
Eduard Torrent, gerente de la Cámara de Comercio, cerró el acto diciendo que «el secreto de las empresas gerundenses es mantener su forma de hacer y ser».
