Un error con el que me suelo encontrar a menudo es el de la incorporación de familiares en el consejo de administración de la empresa, como oyentes o incluso como miembros de pleno derecho, con la buena intención de alcanzar el necesario objetivo de que se formen e interesen. E incluso hacerlo sin desarrollar un programa de formación paralelo.

Digamos en primer lugar que es difícil que interese lo que no se entiende. Un balance, un plan estratégico o informe de auditoría puede sonar a chino para quien no tiene una formación mínima previa. Por descontado que los muy espabilados superaran con éxito el reto, pero muchos desconectaran o con suerte se convertirán en “si señores” o “aprendices de brujo”.

En segundo lugar, hay que recordar que los consejeros son responsables solidariamente de su cumplimiento como empresarios diligentes. Por ejemplo, pueden tener que responder con su patrimonio personal presente y futuro de deudas con la seguridad social o hacienda. Y nunca pasa nada, hasta que pasa, y entonces todo es “llanto y crujir de dientes”.

En tercer lugar, su presencia puede desincentivar a los consejeros independientes o ejecutivos; o incluso a los dominicales que actúan con criterios profesionales. El objetivo del consejo de administración no es formar a los familiares sino aportar fortalezas a la empresa defendiendo los intereses de todos los accionistas. La formación y el interés de los familiares debe fomentarse, pero no a costa de la eficiencia del consejo.

La necesaria formación de los continuadores como propietarios responsables debe formar parte del plan estratégico de la familia empresaria. Es muy importante la formación en conocimientos y habilidades antes de la incorporación a los órganos de dirección y gobierno. La formación estructurada y personalizada es clave para la continuidad de la empresa familiar. La presencia formativa de familiares en el consejo de administración puede formar parte de dicho plan, pero bien planificada y supervisada. Ha de estar muy clara la separación entre formación y toma de decisiones.

Los protocolos de incorporación de familiares a los órganos de dirección y gobierno deben ser claros y profesionales, asegurando que las incorporaciones se hacen con la formación adecuada. Para la formación de los continuadores, aparte de lo comentado, puede ser más recomendable un programa de rotación por departamentos internos, participación en proyectos específicos, mentoría intergeneracional o externa, apoyo a iniciativas de emprendimiento, programas de formación personalizados, o experiencia de intercambio en otras empresas familiares, por ejemplo. Otra opción puede ser incorporarlos en el consejo de familia, o crear un comité del mismo. Una de las responsabilidades del consejo de familia es la formación de los continuadores como propietarios responsables.

Si se quiere formar e interesar a los continuadores puede ser más aconsejable constituir un consejo junior que emita informes no vinculantes para cuestiones que debe tratar el consejo de administración o iniciativas propias. Es recomendable que las propuestas sean motivadas, e incluyendo los “a pesar de que…”. Este consejo debe funcionar profesionalmente, es decir con orden del día, información previa adecuada, memorándum y acta. Puede ser muy conveniente incorporar como facilitador del mismo a un profesional con visión global de empresa y familia, y a los asesores circunstanciales oportunos en función de los temas a tratar; para que den formación, información y respuesta a preguntas.