CARINSA, NO CÁRITAS (VIAempresa 2/6/22)

CARINSA (Creaciones Aromáticas Industriales SA) es una empresa familiar de Sant Quirze del Valles (Barcelona) dedicada a la fabricación de aromas para perfumes, alimentación, limpieza…. Un sector en el que en España hay más de 140 competidores. Pocos sectores se escapan de su mercado objetivo «sin aromas el mundo sería soso e insípido». Es un negocio B2B, es decir que sus clientes son otras empresas. Su estrategia de crecimiento ha sido de “invisibilidad”, centrándose en clientes que por su tamaño eran despreciados por las grandes multinacionales, e internacionalización. Tienen 180 empleados, de los que 60 están en la planta de producción. Algunos datos del grupo son ventas 44 millones (2017), exportación 65% (2021), beneficios 10 millones (2019).
En 1997 obtuvo el premio Gacela, de la Generalitat de Catalunya, otorgado a las jóvenes empresas con alto crecimiento.
En 2013 José Luis Nueno (IESE) hizo un caso sobre la empresa, titulado “innovando con el cliente”, con el objetivo pedagógico de “analizar el modelo de negocio, valorando distintas alternativas estratégicas que den respuesta a un entorno competitivo cambiante marcado por la concentración (tanto en oferta como en demanda) y la debilidad de sus clientes por excelencia”.
El negocio original se ha expandido a los preparados (aditivos) para alimentación, aprovechando sinergias con el negocio madre (Paymsa 1999). Otra linea de diversificación ha sido la de encapsulación de fragancias y aromas (2017) biodegradable, para evitar los micro plásticos; de la que tiene patentes de proceso. Se trata de un proyecto con fuerte subvención europeo. Ello les ha llevado a participar en proyectos como el de encapsulación para prótesis que dobla su duración, «no vamos a vender muchos kilos, pero ayudas a la humanidad”; la encapsulación en cerámica para dar aroma en los baños de Japón; o la de ingredientes que pueden disolver los micro-plásticos. Finalmente hay una patrimonial para inversiones en startups, con objeto de vigilancia tecnológica, aprovechar oportunidades y coinvertir en sectores colindantes complementarios; entre los proyectos en que han invertido destaca al 50% en empresa de neurotecnología (análisis sensorial objetivizado), cuyos servicios también ofrecen a los clientes de CARINSA.
CARINSA está liderada por el tándem de las hermanas Vanesa (1973) y Denia (1975) Martínez. ¿Cuál es la historia que hay detrás de esta familia empresaria? Es una familia «matriarcal», el padre tenía cuatro hermanas, ellas son dos y cada una tiene una hija. El abuelo, valenciano, piloto del ejército del aire, se instaló en Barcelona acabada la Guerra Civil. Tuvo una empresa de fabricar barquillos. Llego a ser el secretario de IQS con tal implicación que parecía que fuese suyo. Tal vez por ello su hijo, Alberto (1951), estudio químicas. Trabajo en Lucta, laboratorios Schäfer y Rossyl. Cuando ésta presento concurso de acreedores, en 1993, decidió junto con su mujer, Isabel Chamorro (1953), hipotecar la casa y lanzarse al mundo empresarial. El hecho de que fuesen copropietarios de la vivienda determino que ella fuese desde un inicio socia de la empresa. Crearon CARINSA junto con más socios. El hecho de no estar en nómina no impido que Isabel hiciese investigación de mercado y negociación bancaria. Forma parte del consejo de administración, aunque da sus opiniones siempre en privado.
Alberto no consiguió que sus hijas estudiasen químicas, pero si contagiarles la pasión para dedicarse al negocio familiar. A pesar de ser de ciencias prefería las cosas en papel que informatizadas. Quería tenerlas bien controladas, y por eso su proyecto era que todos tuviesen casas colindantes. En 2002 le operaron de un cáncer de pulmón, lo que no evito que su principal foco de atención estuviese en el negocio; era un trabajólico. Como las hijas ya estaban incorporadas en el negocio las obligo a realizar una forzada rotación de puestos y a tomar decisiones (estando ilocalizable a propósito), que con perspectiva se comprende, ya que a los tres años falleció rápidamente en dos meses. Se abrió entonces unos momentos muy duros, en los que las hermanas no dieron opción a que ellas eran las que se hacían cargo del negocio a pesar de las dudas de parte de los accionistas, en parte por el hecho de ser mujeres en un sector industrial altamente masculinizado. El padre compartía esa visión machista; las veía trabajando en la empresa y en el consejo, pero no en la dirección general. Eran veinticuatro socios y estaban en minoría. Ahora son doce: ocho de la familia, dos directivos y dos pasivos en proceso de negociación para adquirirles las acciones. La situación económica y financiera no era la más propicia, y el objetivo era sobrevivir. La madre dijo a la primogénita recién casada “si tienes que vender tu casa la vendes, y vivimos todos en mi piso”. La decisión las obligo a tomar otras personales como el retraso de la maternidad, que “cuando se produce te cambia la perspectiva”.
La producción está toda en Sant Quirze. Hay filiales fiscales en otros lugares de España por miedo de clientes durante el procés; otras con departamento de innovación como Coruña (pesca), por oportunidades como Valencia (AINIA). Entre las filiales extranjeras la de Venezuela porque Hugo Chávez aumento por 6 los impuestos de importación, y en 20 días montaron una fábrica; después vino Maduro que «hizo bueno a Chávez». «Aquí puede pasar un día lo mismo, un permiso para levantar una nave en Cataluña es como un parto (nueve meses) y un mes en Murcia».
El día siguiente de la declaración del estado de alarma covid19 decidieron que no aplicarían ERTES, «había que dar la cara y comprometernos con la sociedad; nos podíamos permitir un año sin beneficios; hay que mirar la consistencia a largo plazo». El día anterior habían recibido una oferta de compra que rechazaron.
Entre la filosofía de la familia destaca que “no hay que retener talento, hay que tener un proyecto atractivo que apasione”; y que “la empresa se llama Carinsa, no Caritas”.

Vanesa se incorporó a la empresa familiar CARINSA en 1997 con algunas asignaturas para acabar la carrera de económicas. Al mes estaba arrepentidísima, porque era la hija de jefe y se sintió boicoteada; pero eso «me hizo superfuerte». Se incorporó en el departamento de contabilidad y encontró ayuda en 901 335533, ¡el teléfono de la Agencia Tributaría!, donde le explicaron cómo ir rellenando cada declaración.
Quería llevar F&F (finanzas y fiestas) contabilidad y márquetin. Su padre la obligó a escoger, dijo márquetin y la envió a finanzas. Ahora en todos los foros se dedica al área de control. El día de su boda, su padre le pregunto si había dejado preparada la póliza del banco.
Denia no estudio químicas porque en BUP causó un incendio en el laboratorio manipulando acido. A los 16 años una amiga perdió una pierna en un accidente de moto y decidió estudiar robótica para hacer prótesis, pero como no había estudio telecos. Tuvo que estudiar una segunda carrera (ADE en la UOC) en fines de semana, a escondidas de su padre; que incluso le puso mala cara cuando saco tres matrículas.
Al incorporarse internalizo la informática de la empresa, con gran ahorro en costes; paso además a hacer de administrativa de ventas y pensó «yo he estudiado una carrera para esto». De un día para otro paso a sustituir a la responsable de compras de baja por maternidad. «Cada vez que bajaba un precio era una satisfacción; era más divertido negociar como comprador que como vendedor.» En 2002 paso a crear «Carinsa virtual», el departamento encargado de abrir a distancia mercados internacionales hasta que cogían un determinado volumen que justificaba implantarse; clientes árabes le decían «no quiero hablar con la secretaria, ponme con el jefe».
Dice que “esto engancha tanto que no hay forma de ponerle freno. Además no puedes desconectar en exceso, ya se sabe lo del dicho de que el ojo del amo engorda el caballo”
Aunque Vanesa es la CEO formal, en la práctica consensuan las decisiones importantes. «Desde pequeñas nos peleamos un montón, pero después vamos juntas a muerte; nunca nos hemos dejado de hablar. Tener una persona con la que puedas compartir e incluso discutir es muy importante. La desventaja de ser hermanas es que nos decimos las cosas sin filtros. La ventaja es que vamos a una. Nos obligamos a tomar decisiones de mutuo acuerdo”. Vanesa supervisa el área de alimentación y Denia la de perfumería; una es más arriesgada y emocional, la otra más conservadora y racional. El tema más polémico entre las hermanas ha sido el cambio de logo, que figura en la sepultura del padre. Denia lo bloqueo durante dos años. Otras discusiones han surgido sobre si trabajar o no los domingos. Los siete integrantes de la familia suelen coincidir los fines de semana, aunque dicen que no hablan de la empresa.
El consejo de administración es formalista (para obligaciones legales): madre, hermanas y una persona que empezó con el padre. Opinan que hay que tener a externos como asesores, pero no en el consejo ya que sino la familia se acaba apartando del negocio. «¿Si tanto saben porque no tienen su empresa? Las empresas familiares crecen porque detrás está la familia”.
“Un director general ajeno a los accionistas duraría dos días”, pero reconocen que el día de mañana necesitaran una dirección externa puente, que «si lo hace bien a lo mejor se queda para siempre». No tienen fijada edad de jubilación, pero dicen que los 60 es una buena edad para dejar la primera linea y quedarse en el consejo. A Vanesa le gustaría estudiar historia del arte e ir a ver museos.
Don Vito Corleone dijo el día de la boda de su hija, en relación a su yerno, “que viva bien, pero en el negocio que no entre”. Está no era la política de Alberto Martínez que, para no perder a las hijas, invito a los novios a incorporarse a la empresa. La política de la empresa era dar oportunidad de trabajar a todos los socios, sus parejas y descendientes, incluso sobrinos si no había hijos.
Vanesa conoció a Quiro en el instituto y estudiaron la misma carrera. Se incorporaron a la empresa el mismo día. Lo destinaron a vender aromas para piensos. Como hablaba muy bien francés, después lo destinaron a los mercados árabes. Es calificado de muy «germánico» y ha ayudado a separar trabajo de familia.
Denia conoció a David en COU y también estudio telecos. Él se incorporó mientras hacia el proyecto, ella al acabarlo (aprovecho para pasárselo muy bien). Hizo un proyecto con programa para entrar en internet (1998), que después se vendió. Es el director comercial.
Dicen que «los maridos bien, pero no son quienes llevan la empresa». Todos reportan al comité de dirección, formado por los 4 + 2 directores no familiares, que dicen no están de oyentes.
No se han planteado si los futuros yernos podrán trabajar, cuando tengan 18 años las hijas harán protocolo familiar, ahora preocupa si llegan los camiones a destino. “Profesionalizarla no quiere decir no ser de la familia; lo importante es que disfruten con su trabajo». Pero “mejor pocas relaciones familiares para evitar malos rollos”.
Respecto a la tercera generación dicen “que sean felices; que hagan lo que quieran mientras disfruten con lo que hacen». Vanesa y Quiro no estaban de acuerdo en colegio para su hija, y se decantaron por idioma extranjero; «La educación de los hijos hay que planificarla como la estrategia de la empresa».
La empresa cada día vale más según las ofertas que están recibiendo. Pero no venden la empresa porque no lo necesitan y les apasiona lo que hacen. “No estamos aquí por dinero, Queremos hacer algo grande por nuestro padre, para que nuestra madre se sienta orgullosa, para que nuestras hijas continúen”. “Quien vendería a tu hijo?” dice Denia.
Recomiendan a familias empresarias: ir a una cuando hay problemas, disfrutar, luchar y tener claro que la familia está antes que la empresa, han visto muchas familias que se pelean por dinero. Lo importante es haber disfrutado de la vida, compartiendo los momentos.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.