Una de las características de la empresa familiar es la vocación de continuidad de la propiedad en manos de la familia. Esto hace que uno de los retos a los que ha de hacer frente es el proceso de relevo, que es cuádruple: en la propiedad, gobierno y dirección de la empresa y en el liderazgo de la familia. La mayoría de empresas familiares no tienen planificado el proceso de relevo, es más, no tienen i edad de jubilación prefijada de los familiares.

La planificación del relevo se puede aplazar por muchos motivos, como puede ser evitar tener que tomar decisiones que pueden suponer enfrentamientos familiares, o no tener respuesta a las dos cuestiones esenciales: ¿qué haré? ¿de qué viviré? Pero retrasar la planificación de un reto tan importante es uno de los factores que aumenta la mortalidad de las empresas familiares. Planificar no garantiza el éxito, pero aumenta su probabilidad.

La planificación de relevo empieza en la infancia de la continuadora, plantando la simiente del amor por la empresa familiar, i continua con su formación en los valores, capacidades y habilidades para ser propietarios responsables. La familia es el crisol en el que las personas nos formamos en nuestra esencia. Nada de esto ha de suponer cortar su libertad de decisión. Continua con la profesionalización de la empresa estableciendo los sistemas y órganos; es decir, creando estructuras adecuadas para la obtención de resultados a largo plazo. Esto, que siempre es importante, aún lo es más en momentos de incertidumbre, porque la presión de lo urgente hace olvidar lo que es importante a la larga.

Al planificar el relevo hemos de recordar que Murphy existe, es decir que hemos de tener en cuenta los imprevistos. Entre ellos hemos de considerar los que pueden afectar al predecesor y al continuador. Y no necesariamente tiene porqué ser trágicos, a lo mejor el continuador descubre que el mundo de la empresa no es su futuro adecuado. Porque los continuadores además de tener capacidad han de tener voluntad de continuidad.

Nos hemos de plantear si lo mejor es continuar, vender o cerrar (continuar es una opción, no una obligación). Y en el primer caso, si hacerlo todos juntos o practicando podas en la propiedad; continuar todos juntos es muy bonito, pero no siempre es lo más adecuado; puede haber incompatibilidad de caracteres o no ser lo más adecuado teniendo en cuenta el dividendo per cápita. Por lo que respecta a la dirección puede ser conveniente externalizarla de la familia. Y en el gobierno incorporar independientes. Puede ser que ayuden a tomar con más objetividad las decisiones.

Se ha de planificar el relevo pensando en el futuro de la empresa y de la familia. Conviene dar voz a la generación continuadora, que en muchos aspectos estará más próxima al mismo que la predecesora. Pueden aportar aire fresco, visión más realista. Tienen una escala de valores que puede ser diferente- Su espíritu emprendedor puede ser clave para tomas las decisiones más adecuadas.

El calendario puede ser un elemento esencial en el proceso de relevo. Tan importante como acertar con los continuadores puede ser cuando pasar la posta. No conviene dejar para mañana lo que se puede hacer hoy en lo que respecta a la planificación del relevo en la empresa familiar.

Parafraseando a Peter Druker “planificar el futuro no es penar en las decisiones de mañana, sino en las consecuencias de mañana de las decisiones de hoy”.