El pasado 9 de marzo modere en la Cámara de Comercio de Lleida una mesa redonda sobre “relevo y profesionalización en la empresa familiar”, introducida por Marc Cerón, vicepresidente de la institución y presidente de la Asociación de Empresa Familiar de Lleida. Es de remarcar la generosidad y valentía de los tres ponentes en compartir su experiencia y perspectivas.

Enric Lamolla (2ª generación. Grup Mibec) explico que su abuelo creo varios negocios que los hijos decidieron separar por ansias de poder. En los 90 el padre monta la concesión de Ford, que amplio con otras marcas. Su madre se encarga de los recursos humanos. En 2007 se incorpora y a raíz de una enfermedad del padre se hace cargo de la dirección a dos años de acabar la carrera; el padre continua en la presidencia. Nombra un gerente por promoción interna, cosa que le permite pensar en la estrategia frente a la concentración sectorial. Al cabo de tres años se incorpora la hermana y forman un comité de dirección que se reúne cada día 25 por la tarde, sin móviles. En 2016 los padres dejan totalmente el día a día y los hermanos replican el reparto de responsabilidades, y establecen el objetivo de mantener los valores, especialmente la unidad familiar. Están revisando el protocolo familiar para adaptarlo a la siguiente generación, teniendo en cuenta el equilibrio familiar (una persona por rama y al mismo nivel). Prevén que la convivencia entre la segunda y tercera generación se iniciará en 2035, coincidiendo con un nuevo cambio sectorial.

Rafael Oncins (3ª generación. Plusfresc) compartió que la empresa empezó en 1929, el hijo del fundador fue a hacer el doctorado de química a Alemania y se hizo cargo del negocio el yerno, que era empleado. El fundador da el negocio de alimentación a la segunda generación y se queda con el que entonces era más bueno: el de droguería. La vuelta del hijo, en 1968, coincide con una situación crítica de la empresa y se incorpora aportando los conceptos de discount y franquicias. En los 90 se incorpora un miembro de la familia por rama, y se crea el comité de dirección. En 2004 firman el primer protocolo familiar, crean el consejo de administración con externos y rotación bianual de la presidencia por rama; y el consejo de familia. Hay grandes incógnitas sobre lo que pasará con la cuarta generación, que aún es bastante joven. Hay preferencia de rama en la compra de acciones. La dirección general es externa a la familia.

Manel Raventós (2ª generación. Grup Cinca) dijo que son diez hermanos propietarios. Tienen varias empresas pequeñas en el sector alimentario; de propiedad exclusiva, mayoritaria o minoritaria. El pase y sus hermanos reinvertían dividendos de Codorniu comprando fincas agrícolas. Cuando el hijo mayor, con 22 años, dijo que no quería continuar la carrera lo enviaron a llevar unas fincas en Sevilla. El segundo hacía de secretario del padre y le representaba en los diferentes consejos de administración, reportando a todos los hermanos. Después de estudiar ingeniería agrónoma Manel (el más pequeño) se hizo cargo de las fincas de Lleida y Aragón. Los primos tenían diferentes visiones del futuro y pactaron una separación de mayorías. Los hermanos informaban, pero en la práctica funcionaban como reinos de taifas, con buenos resultados. Algunos hermanos que no trabajan en la empresa vuelven de un curso con la idea de desinvertir el 50% para diversificar. Los diez hermanos en junta decidieron no desinvertir, pero si diversificar. Las inversiones fueron un fracaso porque se tomaban más por criterios familiares que empresariales. Se contrató a una asesoría en temas de empresa familiar, que después de entrevistar a todos los hermanos propuso crear una holding y un único consejo profesionalizado con funciones claras. Costo mucho que el consejo funcionase según lo planificado; ayudo la incorporación de un sobrino que era controller bancario, y de un independiente experto en familia empresaria. Cran un consejo de familia con las cinco hermanas, con resultados muy positivos. Además de la Junta Genera, hacen una reunión anual de los sesenta integrantes de la familia empresaria (añadidos incluidos), que cada dos años es de fin de semana completo. Un principio que siguen es que puede haber desacuerdos, pero que una vez tomada una decisión todo el mundo la apoya. Están actualizando el protocolo para evitar que las acciones salgan de la sangre. La tercera generación no se incorporará al consejo hasta que su funcionamiento no sea del todo profesional; hay tres trabajando en el grupo. Una psicóloga ha trabajado la unión de los 21 sobrinos. Un problema que ven para el relevo a la tercera generación (a dos años vista) es que parece que Lleida es poco atractiva para los jóvenes que han marchado (talvez alguien tendría que activar Lleida)