Construcciones Sucesores de Cayetano Vázquez SA es referente en su sector con una facturación de 1.200 millones (48% exterior), un ebitda de 270 y 2.850 empleados. Los orígenes de la familia en Los Monegros (Zaragoza) forman parte del ADN de la familia. Tierra de secano en la que unos años la cosecha era buena pero otros mala, por lo que había que ser austeros.

Cayetano (1905 -1983) se traslada a vivir a Madrid y tras trabajar en Agroman se establece. La construcción de las líneas de metro potencia su negocio. Tuvo tres hijos y dos hijas. Por influencia de su esposa deja a todos por igual como accionistas. En lugar de establecer acciones de “sudor” dio una retribución profesional con importantes variables para los que trabajaban en la empresa.

Alfonso, (1941-2012) mientras estudia arquitectura empieza a trabajar a pie de obra, “para saber lo que pesa un saco y el calor que hace” le dice su padre.  Era hiperactivo, muy emprendedor y buen relaciones públicas. Actuaba como “abuelo” haciendo que “la unión sea más que compartir un negocio”. Su liderazgo familiar aún no ha sido cubierto.

Alberto (1945) se incorporó mientras estudiaba aparejador. “Lo natural era trabajar en la empresa familiar, nunca me plantee otra cosa”. Ha sido el organizador de la empresa: contabilidad, logística, informática. Está contento con haber sido prudente en el crecimiento y riesgos “a lo mejor he limitado el crecimiento, pero hemos superado varias crisis”. Cree que la empresa está por encima de la familia.

Pilar (1952) es médico. Le preocupa la harmonía familiar, y no encuentra quien la sustituya como presidenta del consejo de familia.

Mercedes (1966) trabajo como auditora en Deloitte. Ha hecho de puente entre las generaciones. Cree que las empresas familiares tienen alma. Su exmarido formo parte del consejo de familia inicial con el objetivo de que empresa y familia estuviesen alineadas.

Agustín (1968-2010) estudio en ICADE y ayudaba a su padre a administrar el patrimonio no empresarial. Se encargó del fichaje y promoción de mandos intermedios y fue el motor de la internacionalización. Falleció en un accidente de coche.

Los tres hermanos funcionaban como un triunvirato con almuerzo diario de coordinación. Planificaron su retirada gradual, pero el fallecimiento inesperado de Agustín cambió los planes. Estaba destinado a hacer de puente entre generaciones. Su deceso llevo a la contratación de un gerente externo. El cambio no fue fácil de asimilar, “el trabajo era estar callado, había que evitar el cortocircuito” dice Alberto. En 2020 acepto una oferta irresistible. Se intentó replicar el triunvirato en la tercera, pero no fueron capaces de llegar a un acuerdo. La familia decidió cubrir la vacante promocionando a Ildefonso, economista con un MBA y experiencia de 3 años en una consultora internacional de obra pública.

La tercera generación está formada por 12 integrantes. La mayoría tiene vocaciones alejadas del mundo empresarial; y les cuesta conciliar agendas para reunirse y hablar de la empresa familiar y su futuro. Algunos consideran que “la empresa familiar es un regalo”, “podemos tener visiones diferentes, pero algo nos une para continuar”.

La elaboración del protocolo familiar “fue como el parto de la burra, salió todo lo que teníamos en la mochila”. Su actualización ha quedado parada por falta de acuerdo, incluso en escoger asesoramiento. Hay clausulas como la de liquidez de acciones que es difícil de ejecutar pacíficamente. La política de dividendos facilita la paz, pero hay quien no está conforme con que sea fijo. No se prevé la política de apoyo al emprendimiento. No está planificada la aproximación de la cuarta generación.

Se realiza un viaje anual de todos los familiares y parejas relacionado con la empresa. Y una reunión anual de sanguíneos mayores de edad para explicar la marcha y proyectos de la empresa, pero muchas la consideran tediosa. Se ha intentado sin gran éxito realizar afterhours entre los jóvenes.

Alguna vez se ha hablado de la posibilidad de incorporar a alguna otra familia empresaria como socio estable, o de fusionar la empresa para ganar tamaño; pero se tiene miedo a perder el control y la intimidad. No hay voluntad de vender, se considera que la empresa es algo que se ha recibido para traspasar a la siguiente generación.

La segunda generación desea la continuidad, pero les preocupa que la sintonía entre los primos no es la misma que había entre los hermanos. No saben si no han creado demasiado desapego de los continuadores.