Publicado en la revista CENTRAL nº5 de ANCECO (Asociación Nacional de Centrales de Compras)
Empresa Familiar es aquella en la que una familia tiene la capacidad de tomar las decisiones estratégicas, y en la que hay un deseo de continuidad en la propiedad.
La empresa familiar es el eje vertebral de la economía de los países desarrollados. En España en 2015 había 1,1 millones de empresas familiares (89% del total); representaban el 57% del PIB y el 67% del empleo privado (6,6 millones de empleados) según el Instituto de Empresa Familiar. Mucha gente al pensar en ellas piensa en Pymes, pero también los son Inditex, Marcadona, El Corte Ingles. Seguramente la mayoría de los socios de las centrales de compras de ANCECO son empresas familiares.
El título de este artículo plantea una cuestión a la que antes o después ha de hacer frente toda empresa familiar. Para poder responder a ella hay que salir del cuadro mental que nos limita, para entre otras cosas explorar el futuro y ver cómo afectará al negocio y a la familia. El futuro empezó ayer, lo estamos construyendo hoy.
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Para continuar hay que ser consciente de qué y cómo es una empresa familiar, y como garantizar al máximo su continuidad.
Lo primero es tener claro que en una empresa familiar el sustantivo es empresa, y que familiar es el adjetivo. Hay una serie de factores que ayudan al éxito de una empresa: tener una misión, visión y valores; acertar en la concreción del DAFO; establecer unos objetivos claros y medibles; y planes de acción. Y acertar en los Indicadores Clave de Rendimiento a Controlar (ICR = KPI), entre los que está la caja (sin caja un negocio muere ipso-facto); recordando que en la contabilidad las existencias se llaman inventario por algo. Pero una empresa no son sólo números, el éxito suele ser fruto del trabajo en equipo.
Si queremos continuar y tenemos socios hay que tener en cuenta que el reparto de beneficios puede ser importante, y obligatorio en aplicación del artículo 348bis de la Ley de Sociedades de Capital. Otro tema muy importante es el de responsabilidad de los administradores y consejeros, incluso por omisión en el deber de vigilancia de un ordenado empresario.
Si queremos continuar es importante tener en cuenta la definición de empresa familiar que hace la Agencia Tributaria, sus requisitos y ventajas fiscales. El 49% de las empresas familiares desconocen que existe un marco tributario específico para ellas (Sigma 2 para IEF).
En una empresa familiar hay tres círculos de interés legítimos: propiedad, empresa y familia. Sus cruces determinan diferentes subgrupos; así por ejemplo puede haber familiares accionistas que trabajan en la empresa, y que no trabajen en ella; y sus intereses no tiene por qué coincidir.
Para continuar es importante gestionar los sentimientos, que pueden venir desde la infancia. La empresa amplifica los sentimientos; y si es para bien: mejor, pero si es para mal: peor. Además, en la empresa familiar surgen relaciones intensas con personas ajenas a la familia de sangre, los conocidos como añadidos. Con ellos las relaciones pueden ser muy intensas, y en ellas comentarios repetitivos del tipo mira tu hermano… pueden acabar haciendo mas agujero que una gota malaya.
Lo que es muy importante para continuar es saber compaginar los sombreros de empresa y de familia. Empresa quiere decir meritocracia: capacidad, resultados. Familia amor: comprensión, apoyo. Lo peor es tratar a la empresa como familia, y a la familia como empresa.
Cuando se habla a un empresario del relevo, muchas veces contesta con aún tengo buena salud. Pero un buen empresario se caracteriza por la planificación; y también debe planificarse el relevo si queremos garantizar al máximo la continuidad; siempre pueden surgir imprevistos.
Hay que planificar tres relevos: en la gestión, en la propiedad, y en el liderazgo de la familia. En el relevo intervienen: el predecesor, la empresa, la familia y los continuadores. La incorporación de la siguiente generación en la gestión es uno de los temas más críticos. ¿Hasta que punto dejar libertad o dirigir? No puede amarse lo que no se conoce. No pueden hacerse chantajes del tipo esto lo hago por ti. Hay que respetar la libertad, y si hay incorporación procurar que haya formación adecuada y experiencia previa fuera de la empresa familiar.
A algunos se les puede pasar el arroz esperando el relevo. Para poder evitarlo en algunos regímenes de derecho civil existe el Pacto Ssucesorio, que viene a ser como un testamento, pero irrevocable. Más conocido es el Protocolo Familiar.
Sólo tienen Protocolo Familiar el 10% de las empresas familiares españolas; y el 75% lo consideran totalmente innecesario. Muchos se imaginan que ha de ser la biblia en verso; pero el protocolo puede ser cuatro hojas con las cuestiones esenciales. Ha de ser adecuado a la dimensión de la empresa y de la familia; no ha de ser un cortar y pegar, se ha de actualizar en cada generación. Hay que tener muy claro que lo importante no es el papel, sino el diálogo.
Cuando una empresa empieza un organigrama en el que una cabeza controla con sus tentáculos toda la estructura puede ser adecuada, e incluso la única viable. Pero si queremos continuar a medida que empresa y familia crecen hay que desarrollar las estructuras adecuadas; porque no es lo mismo la empresa del fundador que la de primos. Adecuadas a sus dimensiones respectivas, no es lo mismo una empresa de 1 que de 100 millones, ni una familia de 5 o 50.
Para continuar es importante que los propietarios sean profesionales y responsables. Es decir: involucrados, formados y que aportan capacidades.
Lo que hay que tener muy claro es que la empresa familiar no puede ser una jaula dorada: un lugar de la que algunos propietarios querrían salir en todo o parte y no pueden hacerlo. Hay que encontrar formas de liquidez justas y viables sin necesidad de conflictos; porque la separación traumática puede acabar con la empresa y con la harmonía familiar.
VENDER
Según el estudio KPMG 2016 sobre empresas familiares españolas, el 7% valoran como prioritario para los próximos doce meses la venta de la empresa.
Dicen que vender la empresa familiar es la mejor manera de profesionalizar la dirección, maximizar la riqueza y reducir los conflictos familiares. Si se vende cuando la empresa va a todo trapo se obtendrá mejor precio; hay que vestirla lo mejor posible.
El miedo a las posibles consecuencias de que trabajadores, clientes, bancos o proveedores conozcan de la posible venta puede retrasar el inicio del proceso, y hacerlo con prisas es mal asunto.
¿Cuánto vale la empresa? Para la inmensa mayoría que no cotizan en bolsa hay métodos de cálculo técnicos como la capitalización de beneficios, ratios sectoriales, flujos de caja…. La cuestión de la valoración se puede complicar, o simplificar, si hay economía sumergida. Hay que recordar que una cosa es valor, y otra precio. Éste es consecuencia de una negociación.
CERRAR
Si se ha decidido no continuar y no se encuentra comprador, ni por un euro, lo que toca es cerrarla. Cerrar un negocio es una experiencia muy formativa. No es fácil, rápido ni barato. Es como abrirlo, pero con muchas menos alegrías; y si quién tiene que hacerlo es el fundador o continuador familiar, la carga emocional puede ser muy alta. Casi siempre se decide tarde cerrar, porque por naturaleza los empresarios somos optimistas.
Hay empresas que están muertas y no lo saben. Continúan existiendo sin adaptarse a los cambios estructurales de su sector. Continúan existiendo por ejemplo porque pagan alquileres bajos, o porque no ven alternativa a dejar de pedalear, o no pueden asumir el coste de dejar de hacerlo.
También hay empresas que se suicidan. No vigilan las existencias, los obsoletos ni las cuentas a cobrar. No invierten en la red de ventas física ni virtual. No cuidan a sus equipos. Dan la espalda a los cambios en el mercado: consumidor, competencia y producto. Improvisan y se guían sólo por el olfato. No contrastan opiniones. Meten la mano en la caja.
El objetivo del cierre ha de ser generar la máxima caja neta, es decir descontando los gastos. El pasivo social no aparece en el balance, y puede ser el principal pasivo. Algunas empresas maquillan sus resultados para no perder financiación bancaria; con ello aparte de aumentar la responsabilidad personal de administradores y consejeros, y de retrasar lo que puede ser inevitable, encarecen el pasivo social.
Hay tres formas de cerrar una empresa: a tiempo, concursal o a pelo.
EPILOGO
Decidamos lo que decidamos, es muy importante gestionar de forma adecuada la comunicación. Recordando que dos monólogos no hacen un diálogo; hace falta empatía.
Son muchas las cuestiones que hay que tener en cuenta para decidir si continuar, vender o cerrar. Puede ser conveniente ayuda profesional, o al menos contrastar opiniones con alguien de fuera. Pero recordando que los milagros los hacen en Lourdes. Gestionar la empresa y la familia es, como siempre, un 1% de inspiración y un 99% de transpiración.