Las raíces de los Torres (VIAempresa 28/7/22)

Las primeras referencias halladas de la familia Torres como viticultores en la comarca del Penedès se remontan al 1559. Varias generaciones más tarde, Jaume Torres Vendrell (1843-1904), al no ser el heredero, se marchó con 16 años a Cuba, donde trabajó en los almacenes «Los Catalanes » de La Habana. A volver de la isla en 1865, forma sociedad con su hermano mayor, Miquel (1832-1910), que es viticultor. En 1870 fundan «Casa Torres y Cia, cosecheros y exportadoras de vino», como comunidad de bienes. Gracias a su conocimiento de la colonia, empiezan a exportar vino en toneles.

Miquel tuvo un solo hijo, Joan Torres Casals (1865-1932), que inició la producción de brandi. Al morir, su único hijo contaba con 13 años, motivo por el que su viuda, Josefina Carbó, se hizo cargo del negocio hasta que el hijo finalizó los estudios universitarios de farmacia y química. Su nieto todavía utiliza la ,mesa y la butaca de trabajo de la abuela. Y es que las mujeres en la historia de muchas familias empresarias han sido un elemento clave para su continuidad, bien ejerciendo de eje, de consejera, o tirando del carro cuando ha sido necesario.

Al estallar la guerra civil, Miquel Torres Carbó (1909-1991) se refugió en Barcelona porque, al pasear por la rambla de Vilafranca, un conocido le preguntó «¿qué haces aquí?, ¿que no sabes que estás en la lista de la FAI?». En el año 1939, en un bombardeo aéreo a la estación de tren de Vilafranca del Penedès, quedaron derruidas buena parte de las colindantes bodegas. Precisamente, donde estaba el gran tonel de madera de 500.000 litros, dentro del que en 1904 se realizó la recepción en que el rey Alfons XIII impuso la Gran Cruz de Isabel la Católica al predecesor. Fue en este momento cuando Miquel Torres Carbó demostró su capacidad de resiliencia, de aguantar la derrota total y decir «esto lo tenemos que levantar», cuando podía haber dicho monto una farmacia en el pueblo. Y es que hay momentos en la historia en los que las decisiones marcan el destino. Los emprendedores no buscan la comodidad, tienen un espíritu de superación ante las dificultades incomprensible para la mayoría.

En lugar de iniciar las obras de reconstrucción de forma inmediata decidió explorar primero como estaba el mercado. Y es que es muy recomendable recopilar toda la información y actuar con el filtro de la racionalidad antes de ejecutar lo que nos dicta el corazón.

Con su mujer, Margarita Riera, viajó en barco a Cuba. El 22 de diciembre de 1942 envió un telegrama desde La Habana, en el que decía «Resuelta continuidad servicio de nuestros vinos. Primer pedido importante garantizado. Activen obra reconstrucción bodega», que se guarda en el Museo Fundación Familia Torres, en la finca Mas la Plana. Después viajaron a México, Venezuela y Canadá. En Nueva York les dijeron que en vez de vino en toneles lo querían embotellado, como los de Burdeos, puesto que Francia estaba ocupada por los alemanes. Empezó a embotellar vinos de estilo tan francés que, incluso, tuvieron que tachar a mano las etiquetas ante una visita de inspección años después. Y es que a la empresa familiar, como toda buena empresa debe escuchar al mercado y ser capaz de dejar de hacer lo que siempre se ha hecho.

Era un gran negociante, con una capacidad de trabajo y una simpatía extraordinaria. Uno de sus objetivos fue «que nuestros vinos estén a los mejores restaurantes del mundo». Para lograrlo, su mujer lo acompañó en muchos viajes; era poliglota, y era quien redactaba la correspondencia en inglés, francés y alemán. Y es que para exportar, saber idiomas es de ayuda.

Tuvo tres descendientes: Joan Maria (1932-2021), Miquel Agustí (1941) y Mari Mar (1945). Al morir Franco (1975), temió que se repitieran los hechos de la Guerra Civil y envió a su hijo Miquel a buscar viñas a América del Sur. Y es que con los años es habitual volverse más conservador, y temer perder lo logrado. En el año 1979 compraron cultivos en Chile, y cuando les preguntaban como se lo harían con Pinochet, contestaban «igual que con en Franco».

Cuando Miquel Agustí estudiaba segundo de químicas, su padre le preguntó si quería ir a Dijon a estudiar enología, «cómo decir que no a ir a Francia, con 19 años» fue la respuesta. Después conoció en Sitges a la que sería su mujer, cuando ésta se encontraba de vacaciones, Waltraud Maczassek, que se convirtió en la directora de exportación a su país (Alemania) durante 25 años, y también abrió el mercado ruso. Responsabilidad que compatibilizaba con la aportación de criterios artísticos en temas de decoración y etiquetado, gracias a sus estudios en bellas artes. Una de las bodegas lleva su nombre. Todo esto al mismo tiempo que «educaba a los hijos con una atención extraordinaria», dice su marido. También es la responsable de la compra de la finca de Mas La Plana, donde vive la familia, puesto que le encantó la casa y el jardín romántico; cuando él solo quería las tierras. Esta residencia ha facilitado la transmisión del amor por la viña a los continuadores, a injertarles con la tierra; a que sus primeras vivencias fueran las cepas y las bodegas; y así ya tuvieran una vinculación cuando decidieran que hacer en el futuro. Y es que para la continuidad de la empresa familiar es muy importante conseguir que los continuadores conozcan y quieran la empresa (solo se puede querer lo que se conoce), y esta es una semilla que cuando antes se plante más probabilidades hay de que germine.

En 1975 Mari Mar se fue a vivir a los Estados Unidos. En 1986 compró unos terrenos en California para plantar viña y en 1992 construyó una bodega; que en la actualidad gestiona con su hija Cristina. Si bien inicialmente el proyecto es de la familia, en la actualidad la propiedad recae totalmente en esta rama, ya que esto le da más libertad de actuación. «Con la distancia es complicada la coordinación y no siempre se está de acuerdo en todo», dicen. Y es que la autoridad ante en una relación jerárquica no familiar y con familiar no es la misma. Parece que la distancia no es impedimiento para estar en Chile; ¿Es una buena decisión independizar, cuando es posible, una filial para conseguir la unidad a la matriz? Continúa siendo accionista de la casa madre, y acude a cada consejo de administración trimestral.

En 1981, Miquel Agustí, siendo el director general, acuerda con su padre tomarse un año sabático. Dice que «el año sabático pasa mucho a las familias por discusiones; llegó un punto en el cual decidimos que lo mejor era marchar. Fui a Montpellier, a estudiar viticultura, para poder estar cerca de la familia, que acudía a ver una vez a la semana, y porque podía estudiar a fondo la viticultura mediterránea». Al regresar se había nombrado a un nuevo director general, que estuvo hasta la muerte del padre. Tenía claro que debía tener paciencia, «más que imponer nada, tenía que esperar que el padre entendiera; a veces me costaba mucho». Waltraud fue de gran ayuda cuando él llegaba a casa. Tenía un cajón donde iban a parar aquellas ideas o proyectos que el padre no consideraba adecuados. Se centra en la producción y en recuperar variedades de uva ancestrales, anteriores a la filoxera del siglo XIX. Consigue el beneplácito de su padre para reconstruir el patrimonio vinícola (comprar tierras) de la familia, que casi se había perdido del todo.

Y es que la coexistencia entre generaciones no siempre es fácil. Es muy importante ser consciente de cuál es el carácter del predecesor, y decidir qué guerras conviene comenzar y cuáles no. Es importantísimo el papel de la pareja, que puede tirar gasolina o agua al fuego. Y también puede ser clave encontrar una dedicación que llene, que evite caer en una depresión o similar.

El negocio estaba a título personal del padre, y costó mucho convencerlo de que, para evitar el gran coste fiscal de la transmisión, constituyera una sociedad anónima. Algunos de sus asesores eran contrarios a ello. Y es que entre las cosas que hay que programar para garantizar al máximo la continuidad de la empresa familiar está la planificación fiscal. ¿Cuáles serán los costes de transmitir la propiedad?, ¿habrá líquido suficiente?

Miquel Agustí pidió controlar la mayoría, y el padre le dijo que, de momento, tendría un 15% y cada hermano otro 7,5%, pero que los tenía que convencer él. Se pusieron de acuerdo, pero por cambios legislativos el tema se enfrió. Al morir el padre tuvo la mayoría, pero «con los hermanos siempre nos poníamos de acuerdo». El reparto de la propiedad en la siguiente generación (la quinta) es «secreto de estado». Y es que tener la mayoría da tranquilidad a quien lleva la empresa; sin embargo también puede ser un regalo envenenado al dificultar llevar la contraria. A medida que pasan las generaciones y aumenta el número de integrantes puede ser más difícil mantener mayorías si no se realizan podas o sindicaciones de acciones.

El padre consideraba que las finanzas eran un mundo secreto, en el que no quería que el hijo entrara; pero siempre estuvo de acuerdo en comprar tierras, hasta 1975 (crisis petróleo), cuando dijo que no era el momento. Miquel Agustí tenía cinco millones de pesetas ahorradas y habló con el dueño de la finca Milmanda para comprarla por 25 millones a cinco años, con un crédito agrícola. Continúa siendo una finca de su patrimonio personal. El padre nunca le dijo nada, pero le llegó el comentario de «mi hijo sí que tiene c….». Y es que los padres no siempre reconocemos públicamente a nuestros hijos su valía. Igual que estos no son siempre capaces de llevar la contraria a los padres; para hacerlo hay que tener lo que hay que tener; sobre todo en la empresa familiar, en la que nos podemos estar jugando el patrimonio futuro.

El padre tenía algún asesor con el cual se reunía. Cuando traspasó se mantuvo el equipo directivo menos una persona que cobraba comisiones. Es hizo el primer consejo de administración en el que estaba Josep Maria Anzizu, que le dijo a Miquel Agustí «no tienes ni idea de management «. A raíz de esto hizo un curso a Lausana (Suiza) y se subscribió a la Harvard Business Review. Leyó un artículo que comentaba el caso de un gran ejecutivo americano que cada día comía con directivos; lo convirtió en «comidas de garbanzos, que son más de aquí» y con personal de primer nivel, diez cada vez. Al principio era muy tenso, pero con el vino se iban relajante. Al final de la reunión vendía el cabo de recursos humanos a tomar café y nota. Algunos temas se tenían que aparcar de forma temporal para encontrar el momento oportuno de plantearlos en los encargados. Y es que establecer líneas de comunicación con la organización, sin curtcircuitar la línea de mando es todo un arte, y tiene que formar parte de la cultura de la empresa.

Posteriormente, se incorporaron al consejo de administración Marià Monte, Josep Pintó, Ignacio Ferrero y Xavier Cano. Miquel Agustí todavía está al consejo, de presidente, «con ganas de irlo dejando». Y es que incorporar al consejo de administración a otros empresarios es muy recomendable. Ser capaz de dar un paso al lado a las empresas familiares no es fácil, fijar con antelación edades máximas de permanencia a la dirección y en el gobierno es muy recomendable.

Miquel Agustí opina que el papel de los añadidos a la familia tiene que ser diferente en el futuro. «Cuándo la empresa es pequeña es normal y lógico que participen, cuando ha crecido y está profesionalizada es muy difícil que participen». Y es que el cambio en el concepto y durabilidad del matrimonio hace que muchas familias empresarias cambien de forma preventiva las previsiones sobre la implicación de los añadidos con la empresa.

Aconseja a las familias empresarias que quieren continuar: «profesionalizar la empresa, que la familia participe en el consejo y con tareas representativas, alejada del día a día como norma; pero si hay alguien a la familia muy capacitado el lógico es que se incorpore». Cree que las empresas familiares relacionadas con la uva tienen una vida más larga que el resto, porque van ligadas a la viña que es capital intensiva con visión a 40 años. «Es complicado estar a bolsa y tener grandes vinos».

Miquel Agustí fue el primer empresario investido doctor honoris causa de la Universitat Rovira i Virgili (Tarragona). A su discurso de investidura (2016) explicó, entre otras cosas, que la lectura de «El manifiesto comunista» y «El capital» de Karl Marx le permitió entender la importancia de contar con trabajadores comprometidos, y de hacer mejorar cada año su nivel de vida. También lo tuvo mucho en cuenta al escribir el libro «El vino español: un futuro incierto», aplicando sus ideas en el mundo vitivinícola, haciendo patentiza la necesidad de hacer cambios. El año 2000 tenía muy claro el reto de elaborar vinos del más alto nivel de calidad. El 2007 recibió un gran impacto al ver la película de Al Gore «Una verdad incómoda», «nosotros venimos de la tierra y esto nos puede perjudicar mucho» le comentó a su mujer al salir del cine. Aceleraron la compra de tierras a regiones más frías, a alturas de casi 1.000 metros, en previsión a las consecuencias del cambio climático. En 2008 ponen en marcha el programa «Tuestas & Earth», al que destinan el 11 % de los beneficios anuales (el doble del que se destina a dividendos, siguiendo la política establecida por Miquel Tuestes Carbón); con el objetivo del hecho que en 2040 la huella de CO2 sea cero, con reducción o compensación. «Si el capitalismo fue capaz de corregir su rumbo en el siglo XIX estoy seguro que también ahora tendrá que escuchar estas voces que gritan porque se produzca este golpe de timón que nos lleve de nuevo a un capitalismo social».
Todo esto se refleja a la «Ruta de los valores» de la familia Tuestas: las personas, la ecología, el comercio justo, devolver a la sociedad, investigación y desarrollo, clientes, consumidores y ser una familia única. Y es que tener unos valores reales y compartidos, a la empresa y a la familia, es uno de los elementos que ayudan a la continuidad de la empresa familiar; al facilitar la toma de decisiones. Cada generación lo tiene que actualizar y validar. Y también lo tiene que hacer con la política de dividendos.

En cursiva, las reflexiones subjetivas del autor.

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