ESCENARIOS EMPRESARIALES POST-COVID19 (El Segre 16/5/20)

La inmensa mayoría de las empresas son propiedad de una familia. Las empresas familiares tienen visión a largo plazo, lo que facilita hacer frente a entornos VUCA. La familia empresaria, trabaje en el negocio o no, sea accionista o aun no, ha de entender lo que está pasando a nivel de negocio y de patrimonio. Se han de gestionar las emociones (los miedos) y entender las situaciones económicas. En una situación como la generada por covid19 el patrimonio personal se puede encontrar con volatilidad de los ahorros, y problemas de liquidez; y además es más difícil encontrar quien compre acciones a buen precio para el vendedor. En definitiva, se ha de homogeneizar la visión de la situación (los que no trabajan lo pueden ver –y puede que con razón- diferente que los implicados en el día a día); y tal vez implicar a la siguiente generación, para decidir temas como el nivel de exposición de la familia propietaria, el reparto de dividendos o el aprovechamiento de oportunidades.
La familia empresaria ha de tener presentes una serie de principios. El sustantivo es empresa, familiar es el adjetivo. Lo que es bueno para la empresa a la larga es bueno para la familia. Continuar es una opción, no una obligación. No se ha de poner dinero bueno sobre negocio malo.
Los empresarios son mucho personas de acción. Antes de empezar a hacer hay que haber destinado un tiempo a revisar la estrategia, ya que como dijo Séneca “no hay viento favorable para quien no tiene puerto de destino”. La estrategia es la guía de actuación que permite focalizar y unificar actuaciones. Lo que es aún más necesario en un entorno VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo): todo cambia muy rápido y no sabemos en qué sentido, hay sorpresas, nuevas regulaciones, es difícil reconocer las relaciones causa-efecto.
Para tomar las decisiones acertadas hay que planificar cuales son los posibles escenarios futuros. No es lo mismo el Polo Norte que el Sahara. ¿Cuál será la nueva normalidad? ¿Qué será diferente? Los escenarios están determinados por factores externos como la regulación, la competencia y los consumidores. Nosotros a lo mejor podremos poner piezas del decorado y actuar.
Hemos de dibujar varios escenarios: obtimista, probable, pesimista, 20% peor y terminal (covid19 nos recuerda que lo imposible es posible). Para cada uno de ellos hacer cuentas de explotación y balances previsionales, y de tesorería. Para el más probable haremos planes de acción, y para el resto planes de contingencia. Hay que prever que covid19 no desaparezca del todo, y que en 2021 vuelve, esperemos que con menos virulencia (una vacuna tarda 18 meses desde Oct-19)
Es muy posible que covid19 además de producir una recesión cambie los hábitos de consumo, y modifique los modelos de negocio de más de una empresa, y el peso de la administración. Es pronto para saber cuáles serán sus efectos, porque en gran parte dependerán de la duración de la pandemia y el grado de confinamiento (la vacuna no se espera para antes de abril21). Pero podemos pensar en las consecuencias en los viajes, en el turismo. Y en las cadenas de suministro, hoy en día tan “just in time”, es decir sin stock, y lejanas (¿quién no tiene componentes de China?). ¿Se producirá una reindustrialización, favorecida además por la guerra comercial y la robótica (que disminuye los costes de mano de obra)? El dinero físico transmite virus ¿cómo afectará a la economía sumergida? La deuda pública puede pasar del 100% actual al 130%, tendrán que aumentarse los impuestos. ¿Qué pérdida de privacidad aceptaremos en nuestra vida virtual? ¿Cómo será el sector y el mercado? ¿Quiénes serán los futuros líderes? ¿Cómo serán los criterios de decisión de los consumidores? ¿Cuál será la nueva normalidad? ¿Qué habrá cambiado?
Cada empresa ha de responder a estas preguntas, diferenciando lo que son opiniones personales de datos contrastados. Tendrá que establecer la probabilidad de cada escenario y las correspondientes estrategias y planes de acción. Shell-Oil se salvó de la crisis del petróleo de 1973 porque tenía el escenario previsto. La ayuda de un experto puede ser útil.
Frente a cada escenario deberemos determinar cuál es nuestro DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y en función del mismo plantear las diversas alternativas estratégicas. ¿Cuál es la mejor estrategia ante cada escenario? ¿Porqué? ¿Tendremos los recursos necesarios para llevarla a cabo con éxito?
No podemos adivinar el futuro, por lo tanto, hemos de prever los diferentes escenarios y las correspondientes estrategias.

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