En un enfoque simplista cada problema de la empresa familiar tiene una solución, el desorden un protocolo, la sucesión la planificación, la toma de decisiones las estructuras de gobierno, la carencia de cohesión la comunicación, la gestión de la empresa la profesionalización, la falta de vitalidad la innovación. La cuestión es que los problemas suelen venir juntos, y por tanto las soluciones no son simples.

En la familia hay una voluntad de continuidad de la relación que hace todavía más difícil la aplicación de soluciones. Por otro lado, la solución adecuada por una familia en concreto puede no ser la mejor por otro, hacen falta soluciones a medida en función de circunstancias de momento y lugar. Por ejemplo, lo adecuado para el Hotel Hoshi Ryokan, fundado en el 718 en Japón, puede no ser válida para el Grupo Barceló, fundado en 1931 en Mallorca. Lo que no impide que uno pueda sacar aprendizajes del otro.

El papel que tenemos los asesores externos de las familias empresarias es ayudarlas a encontrar su solución, ayudarlas a determinar dónde quieren llegar y a hacer el camino. Porque las soluciones prefijadas no siempre son las mejores; así por ejemplo el típico protocolo familiar sacado del cajón de un despacho puede ser jurídicamente impecable y tener un lenguaje muy profesional; pero si no ha sido construido con y por la familia es difícil que ésta lo tenga interiorizado y con voluntad real de respetarlo.

Antes de decidir qué solución dar a los problemas hace falta que la familia realice un proceso de reflexión de donde está y donde quiere ir, con un diálogo sincero de comunicación empática, para definir correctamente cuáles son los retos a superar. Estamos muy acostumbrados a comunicar exponiendo nuestros puntos de vista e inquietudes para convencer los otros, o a hacerlo debatiendo a ver quién tiene razón. Esto puede ser válido cuando las cuestiones son objetivas y las relaciones no tienen que mantenerse a largo plazo. En la familia empresaria la carga emocional puede ser elevada, y las relaciones familiares son a largo plazo (no te puedes borrar de la familia).

El monólogo y el debate no son verdadera comunicación. La verdadera comunicación es diálogo empático, es decir comprenden al otro; siente capaces de ponernos a su lugar. Para entender al otro tenemos que destinar tiempo y ser humildes. EA la empresa la presión de las urgencias puede sacar tiempos a lo importante; el empresario, sobre todo fundador, es hombre (o mujer) de acción y puede encontrar una pérdida de tiempo pararse a comprender a sus continuadores, o a los socios que no están al negocio. Hace falta humildad para ser capaz de aceptar que el otro a lo mejor tiene parte de razón.

Los temas de familia empresaria (incorporación, relevo,  ….) requieren destinarles tiempo. Esto no significa posponer dejando pasar el tiempo, sino destinarle tiempo para escuchar y entender a los otros. La mayéutica (maiè = comadrona) es la técnica aplicada por Sócrates (Atenas, siglo V a. C.) por mediante preguntas hacer que sus alumnos descubran conocimientos. Albert Gimeno (ESADE) dice que para poder dialogar hay que reconocer que todas las personas tienen valor y aportaciones a hacer, hace falta honestidad en querer entender a la otra persona, hace falta confianza y coraje per se capaz de demostrar las debilidades y vulnerabilidades, y hay que aplazar los juicios de valor.

Paradójicamente, en la familia a lo mejor resulta que es donde menos nos conocemos los unos a los otros. A lo mejor se va poniendo etiquetas a las personas, y estas responden a las mismas sin dejar ver su evolución y como son, sienten y piensan realmente. En una familia empresaria tiene que haber más diálogo que en una no empresaria, porque los temas a tratar son más y más difícil, y con consecuencias más importantes. La familia empresaria tiene que crear un clima y un hábito de comunicación. Este no siempre surge por generación espontánea, y a veces necesita unas cosas iniciales de ayuda externa para empezar a andar.

Si la familia empresaria no tiene tiempo de calidad para reflexionar y consensuar permite que sean las circunstancias las que decidan su futuro. Conozco empresarios que desde hace tiempos dicen que no tienen tiempos; o que se tiene que evitar la parálisis por análisis. La verdad a veces es que se tiene miedo de las consecuencias de afrontar los temas; a lo mejor se intuye que la respuesta no gustará. Es muy cómoda no salir de la zona cómoda.

Los empresarios de éxito pueden de forma inconsciente caer en los monólogos, olvidando que al final él que quedará al frente de la empresa es otro. Tienen que ser conscientes que a partir de determinado momento tienen que pasar a desarrollar un papel, aparentemente secundario.