Cada empresa familiar es un mundo, pero la tipología 
de retos i problemas a los que tienen que hacer frente es bastante previsible; o mejor dicho está bastante tipificada. Cada una tendrá que hacer frente a situaciones diferentes, pero casi seguro que las habrán superado con anterioridad otras empresas familiares. Y lo más barato es aprender de la experiencia de otros, lo que puede ser difícil ya que todos tendemos a pensar que nuestro caso tiene unas especificidades que lo hacen único. A título descriptivo algunas de las situaciones en las que nos podemos encontrar son las siguientes.
Un fundador que continua al pie del cañón con edad avanzada, aunque dice que ha traspasado el poder. Ha levantado la empresa con su visión y empuje, y es su hija preferida. En el fondo no tiene alternativa que le suministre tanta adrenalina como la empresa, o no confía en la capacidad de los continuadores. O tiene miedo al enfrentamiento que puede haber si hace de verdad un paso al lado.
Dar excesivo peso a los aspectos fiscales en la toma de decisiones. Parece que pagar impuestos crea urticaria aguda a muchas familias empresarias. Se mantiene en sociedad a una siguiente generación que no se entiende ni con cola, sólo para reducir al máximo el impuesto de sucesiones; olvidando que los años de permanencia necesarios para mantener la reducción pueden acabar con la empresa y con lo que quede de harmonía familiar.
Confundir retribución del capital y del trabajo. Por ejemplo dando coche de empresa si aclarar si se hace por el hecho de ser accionista o de trabajar en la empresa familiar. Facilitando que los parientes tengan teléfono o reposten gasolina a cargo de la empresa. Cuando llega el momento de diferenciar puede resultar que unos entiendan que era como retribución y otros como dividendo. Y por estas “pequeñeces” puede iniciarse la guerra, al igual que la Primera Guerra Mundial se inicio por el asesinato del Archiduque de Austria en Sarajevo.
No prever la salida de socios, ni la incorporación de parientes a la empresa familiar. Igualitarismo en las retribuciones de los miembros de la familia que trabajan en la empresa. Agravado tal ves por el hecho de que no están a nivel de mercado, tanto sea por exceso como por defecto. Esto en todo caso desincentiva a los más capacitados.
Administradores que no saben lo que firman. Bien sea por falta de capacidad o por no pedir información. Parece que pedir información sea dudar de la honradez. No se tiene en cuenta, tal vez por desconocimiento, la grave responsabilidad que se puede tener por omisión en el deber de vigilancia según un diligente empresario.
No hablar de los problemas ni retos de la empresa. Pensar que los que no trabajan no los entenderán, que en todo caso poco aportarán, y que en el fondo lo único que les interesa es desangrarla detrayéndole todos los recursos posibles.
Y la solución a cada una de estas situaciones dependerá de cada caso y en gran parte de las preferencias personales. Es recomendable integrarse en alguna asociación de empresas familiares, para ver que otros también tienen o han tenido los mismos o similares retos, y ver como los han afrontado y con que resultado.
Lo que en todo caso es recomendable es analizar las alternativas con pros y contras; dejar reposar las decisiones; dialogar con empatía lo máximo posible; tener en cuenta que lo peor es tratar a la empresa como familia y a la familia como empresa; y recordar que a la larga lo que es bueno para la empresa es bueno para la familia.