Tabúes familiares y el efecto mariposa de Molins (Viaempresa 1/7/20)

«Tenemos protocolo, pero lo más importante es que la gente quiera seguir siendo accionista. El sentimiento de empresa propia es básico, tener una ilusión en común. Cuando la gente empieza a pensar si vender o no es cómo cuando piensas si te gusta otra mujer más que la tuya; normalmente acaba mal», asegura Joan Molins Amat. «El reglamento familiar dice que si hay una vacante, los familiares pueden optar al proceso de selección. Nadie lo ha pedido nunca. La empresa no se puede convertir en un lugar donde trabajan todos los que quieren de la familia. Los que trabajan se sienten más involucrados. Si informas se interesan por la empresa. En una empresa familiar es muy importante que la empresa vaya bien, y que no se mezclen los intereses individuales con los de la empresa». No hay acciones de sudor, Joan tiene el mismo porcentaje que sus hermanos.
Los accionistas familiares de Molins tienen agrupadas la mayoría de las acciones en sociedades patrimonial, que se reparten el 89% entre las tres ramas familiares: 32% los Molins Amat, 32% los Molins López Rodó y 24% los Molins Gil. Esto hace que a pesar de ser muchos accionistas, actúan con voz única.

El primer pacto de socios es de 1988 por la entrada de Ciments Française. Lo firmaron los 17 miembros de la tercera generación Molins Ribot y los dos de la segunda Molins Gil. El actual vence el 17/12/20. En este establecen la sindicación de voto y regulan la transmisibilidad de acciones. Celebran una asamblea de socios sindicados el primer martes de mayo en que por aprobación del 85% deciden el sentido de voto a la junta general de accionistas. La transmisión de acciones es libre dentro de la rama familiar, en el resto de casos hay derecho de adquisición preferente. En caso de venta que suponga la pérdida de la mayoría de voto por el sindicato se establece el derecho de acompañamiento, es decir que el resto se pueden sumar proporcionalmente en la venta. Se prevé la venta conjunta de acciones (arrastre) con lo que la minoría está obligada a vender con la mayoría. Se prevé también la posibilidad de creación de un fondo de liquidez para la compra de acciones sindicadas o de terceros. Finalmente, se prevé que la resolución de conflictos será arbitral.
La fuerte personalidad y éxito de Joan, y la buena entente con su tío Casimiro pueden hacer dudar si el resto de contenidos del protocolo familiar no serían a la práctica papel mojado y la realidad es que quizás han hecho lo que querían.

El relevo en la dirección no es «un simulacro»
En 2014 Joan Molins Amat decía «mi aspiración es convertir la empresa en una de normal, donde quién lleva la gestión busca y prepara un sucesor. El consejo de administración tiene que tener prevista la sucesión del director; que no sea familiar es complicado». El 2015 se nombra el primer consejero delegado no familiar: Julio Rodríguez (1962), que había hecho carrera profesional a Schneider Electric desde 1984 y llegó a ser vicepresidente mundial de una empresa con presencia en 51 países. En 2019 dejan la compañía los últimos directivos familiares.
No se tiene que confundir profesionalización con externalización de la dirección. Seguro que la gestión de Joan fue profesional cómo demuestran sus resultados empresariales. Externalizar quiere decir que no esté en manos de la familia. La salida de los directivos familiares ayuda a evitar posibles cortocircuitos en la línea de mando; a quién hace caso un directivo entre un consejero delegado no familiar y un directivo accionista? Un reto que puede tener el consejero delegado no familiar es que los socios de las participadas lo vean como un trabajador y bajen el nivel de interlocución.
Otra cuestión que puede haber sido importante es el hecho de hacerse con un equipo directivo heredado que ha crecido con su predecesor durante muchos años. Un gestor externo puede estar más preocupado por la fluctuación de las monedas y sus consecuencias en la cuenta de explotación que un familiar con pensamiento de reinvertir en el país. Alguien podría decir que «el relevo a la dirección es un simulacro»; olvidando que al ser una sociedad cotizada de acuerdo con las reglas de gobierno corporativo el relevo tiene que estar planificado; está muy claro lo que hace el presidente, el CEO y el equipo directivo; y hacer otra cosa sería incumplir la ley.

El traslado de sede
Las buenas relaciones que aportaron Casimiro Molinos Ribot con el franquismo, y Joaquim Molins Amat con el pujolismo no se pueden dejar de lado; y no sacan mérito ni mucho menos en el saber hacer de la familia empresaria ni la gestión de Joan Molins Amat.

En 2017 Ciments Molins traslada la sede a Madrid por diez votos contra dos, donde todavía se mantiene a pesar de la voluntad de parte de la rama Molins- Amat, que ha interpuesto una demanda mercantil contra la sociedad por fraude de ley, acompañada de lo que parece una campaña de prensa. Son el único caso de una sociedad demandada por este motivo por parte de sus propios socios. El hecho de que la mayoría de los demandantes no estén sindicados puede estar indicando que hay un conflicto latente previo. Y cuando los conflictos llevan tiempos se crean mitos, los argumentarios personales pueden cambiar en función de la situación de cada momento. Las discusiones públicas entre socios perjudican el valor de la empresa, dificulta la salida en el mercado continuo y afecta las relaciones. Recordamos que la I Guerra Mundial empezó por un asesinato.
Se puede reconducir el conflicto? En las familias, las heridas pueden ser más sangrientas, pero por otro lado se pueden perdonar cosas que no se harían entre extraños; si bien no es lo mismo entre hermanos que entre primos. El conflicto se tiene que gestionar de la forma más amable posible, sabiendo que en las sociedades mercantiles quién manda es la mayoría, respetando los derechos de la minoría. El resultado del nuevo pacto de sindicación que se está negociando será indicador. Seguro que algunos acabarán vendiendo su parte y otros no, serán decisiones muy personales. Hay que tener en cuenta que la mayoría de los stake-holders de Ciments Molins están más en sudamerica que en Sant Vicenç dels Horts.

Javier Molins López Rodó quizás era visto como el continuador por parte de su rama familiar. Su salida de la empresa parece que es un tabú familiar. Y es que en las familias puede haber temas del pasado que no se hablan por no reabrir heridas. Seguro que las caras en las reuniones de la asamblea familiar nos ayudarían a responder esta cuestión. De todos modos es fácil hacer suposiciones sobre quienes, lamentablemente, ya no está para dar su punto de vista. En todo caso, en la vida profesional nos generamos unas expectativas y si no se cumplen es normal cambiar de empresa; aunque en las familiares es más complicado. Otros Molins han dejado de trabajar en la empresa, por diferentes motivos.

Seguro que los Molins hacen planificación fiscal para disfrutar de los beneficios que tiene la familia empresaria. No es lo mismo tener patrimonio que tesorería para afrontar el pago de impuestos. Quizás necesitan vender parte de sus acciones. En todo caso dependerá de la situación patrimonial y domiciliar el causante y los sucesores. La mayoría de los Molins viven en Catalunya.

La transmisión de valores es importante: compromiso, austeridad, rigor, sudar la camiseta… «Se transmiten estando con la gente; bajando a la fábrica que hacía mi padre, pero al crecer cada vez cuesta más», dice Joan Molins Amat. Pero se ha sabido transmitir implicación como propietarios responsables en las siguientes generaciones? En las empresas familiares los saltos generacionales son los momentos de mortalidad más elevados. El abuelo llevó la gestión hasta pasársela a su nieto Joan Molins Amat; los papeles de los hijos Casimiro y Joan eran más de gobierno (consejo) y honoríficos. Sabrá Joan hacer realmente un paso al lado e implicar a la siguiente generación de todas las ramas en el gobierno de la empresa familiar? Está a tiempo? Seguro que Beatriz Molins Domingo, especialista en empresa familiar en IESE, nos podría responder a estas cuestiones.

Uno de los valores que parece que los Molins han sabido transmitir es el de que la gente se tiene que ganar la vida fuera de la empresa. Los dividendos son una cosa de más a más. Si todo el mundo quisiera vivir, profesionalmente o como rendista, estarían muertos. Conceptuar las acciones como un patrimonio que se recibe para pasar a los hijos también ayuda.
El vínculo de unión, más allá de los beneficios, puede aumentar en subjetividad a medida que se incrementa el número de generaciones y de integrantes de la familia empresaria. Para unos puede ser recibir información amplia y puntual, por otras la RSC… En todo caso, la familia empresaria, si quiere continuar siéndolo, tiene que destinar tiempo de calidad en informar y tiene que reunirse para hablar.

Cotizar en bolsa puede ser pesado, pero disciplina la familia empresaria. Externalizar la dirección es una decisión estratégica que facilita a la siguiente generación mantener la claridad de la separación entre la empresa que tiene que gestionarse de forma profesional y el rol del accionista. Los Molins tienen el reto de continuar en un sector muy intensivo en capital; quizás algunos vendan sus acciones, pero parece que el núcleo mayoritario familiar continuará.

Para finalizar, recordar el conocido efecto mariposa: lo que se hace en un momento puede tener consecuencias a largo plazo. Las cuestiones de familia acaban afectando a las empresas familiares.

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