El relevo en los puestos de la empresa es algo inevitable, ya que todos estamos de paso en este mundo. No conviene dejarlo en manos de los astros mediante la improvisación. En la empresa familiar, que son la mayoría, tiene dos características específicas: es menos frecuente ya que los cargos suelen tener una longevidad mayor, y la presencia de los sentimientos es mayor.

La planificación del relevo es un tema muy fácilmente posponible, las urgencias del día a día pueden llevarla a calendas griegas. Además, para los predecesores puede ser una cuestión desagradable ya que significa hacer frente a la propia finitud; o tener que tomar decisiones difíciles por sus consecuencias familiares. Más de una persona piensa “cuando yo falte ya lo solucionaran ellos, y si se pelean yo no lo veré”.  

El relevo es un proceso 4×4, ya que hay diferentes relevos e intervinientes. Hay cuatro relevos: en la dirección, el gobierno y la propiedad de la empresa, y en el liderazgo de la familia. El fundador suele desarrollar los cuatro roles con lo que fácilmente no se diferencian. Hay que procurar diferenciarlos temporalmente, y a lo mejor también en los continuadores. Es importante tener clara la diferencia entre propiedad, gobierno y dirección: la propiedad de una compañía aérea no habilita para pilotar aviones, y no es lo mismo pilotar un avión que dirigir el tráfico aéreo. El liderazgo en la familia es el más difícil, ya que no pude otorgarse, debe ganarse por reconocimiento voluntario del resto de integrantes.

En el relevo intervienes cuatro tipos de actores: los predecesores, la empresa, la familia y los continuadores. Los predecesores deben solucionar dos cuestiones: ¿qué harán cuando pasen la posta?, pueden ser trabajoadictos, se dedican 24/7 a algo con lo que disfrutan; y ¿de que vivirán? La familia ¿qué actitud tomara? ¿pondrá aceite en los engranajes o arena? en la respuesta hay que tener en cuenta tanto a los familiares de sangre como no. La empresa a los mejor precisa reformas para adaptarse a los diferentes estilos y capacidades de predecesores y continuadores. Finalmente, cuantos son estos y si tienen voluntad de implicación o de rentistas es otro factor importante para planificar el relevo. Salvo en lo que se refiere a la propiedad, debe considerarse la posibilidad de externalización.

La planificación del relevo debe ser un traje a medida en función de cada empresa y familia, no es lo mismo un negocio de cien mil euros que cien millones, ni una familia de cinco personas que cincuenta y cinco. Pero en todos los casos la primera cuestión es responder a si lo mejor es continuar, vender o cerrar; porque continuar es una opción, no una obligación. Las cuestiones para responder a ello son la viabilidad y atractivo de la empresa, la voluntad y la capacidad de los continuadores. Hay que evitar dejar a la siguiente generación un regalo envenenado.

Una cuestión a tener en cuenta en la planificación del relevo en la propiedad es el de la fiscalidad. ¿Se cumplen los requisitos para gozar de los beneficios fiscales de la empresa familiar? ¿Habrá liquido o realizable suficiente para hacer frente a los costes fiscales? No conviene decidir por cuestiones fiscales, pero deben tenerse en cuenta.

Pregunta habitual que me hacen es ¿cuándo hay que planificar el relevo? Dejando aparte que debe haber plan de contingencia para cubrir los puestos clave de cualquier empresa, la planificación es recomendable iniciarla con una antelación mínima de cinco años al momento en que vaya a producirse cada uno de los relevos. Un gran problema es que la mayoría de empresas no tienen fijada fechas de salida para los miembros de la familia. En la dirección conviene que no sea más allá de los 70 años, y en el gobierno de los 85. También es importante la edad de los continuadores, para evitar que se les pase el arroz.

Es recomendable que en la planificación del relevo participen todos los actores. Un externo puede ayudar a que esta participación sea lo más positiva posible; pero las decisiones siempre deben ser de la familia; los externos somos como la comadrona en el parto, nuestra función es ayudar a la toma de decisiones teniendo en cuenta todas las alternativas y puntos de vista.

Es importante tener en cuenta que la palabra relevo indica una coexistencia entre predecesores y continuadores. La duración de esta depende de las características de predecesores y continuadores, y del tipo y tamaño del negocio; lo recomendable en la dirección es entre medio año y tres. ¿Cómo sería si el continuador no fuese familiar?