Uno de los demonios que atacan a la continuidad de las empresas familiares es el de la improvisación, que consiste en, amparándose en las urgencias del día a día, ir posponiendo a calendas griegas temas importantes, como el del relevo.

En las empresas familiares deben planificarse tres relevos: en la propiedad, en la dirección y en el liderazgo familiar; y no tienen por qué coincidir ni en el momento ni en la persona. En el relevo intervienen varios personajes. Los predecesores, ¿morirán con las botas puestas? ¿de que vivirán si dejan de trabajar o traspasan la propiedad en vida? ¿qué harán si están acostumbrados a trabajar 24/7? La empresa, “cada maestrillo tiene su librillo”, ¿qué cambios hay que hacer en los sistemas de decisión y control, y en las estructuras?, los estilos y capacidades de predecesores y continuadores serán diferentes. La familia, ¿cómo reaccionara cada uno de los integrantes de la familia ante la planificación y la realización del relevo? Los continuadores ¿cuántos serán? ¿están capacitados?  ¿están interesados? ¿serán activos o pasivos? ¿por qué continuaran unidos?

Normalmente el relevo no es un instante, sino un proceso en el que predecesores y continuadores conviven; lo que no siempre es fácil, sobre todo en el caso de fundadores. La preparación del proceso, estableciendo hitos y calendario, ayuda a realizarlo con éxito. En él hay que recordar que “lo que es bueno para la empresa a la larga es bueno para la familia”. Un elemento esencial es la comunicación sincera entre todas las partes implicadas, lo que en algunos casos puede significar poner a la luz conflictos. En toda relación humana están presentes los sentimientos, y la empresa amplifica, para bien y para mal, los de la familia empresaria.

Los buenos empresarios prevén el futuro y planifican como superar con éxito los retos. Puede utilizarse ayuda exterior, pero las decisiones corresponden a la propiedad. La planificación no garantiza la felicidad, pero aumenta su probabilidad.