Los orígenes de Pont Aurell i Armengol se remontan a 1908 con cuatro socios no familiares. En el inicio el negocio era el mismo que el de muchas industrias egarenses: lana de carda, con verticalización de procesos. En la actualidad fabrican en exclusiva tejido-no-tejido para el sector del automóvil, que lo utiliza en los recubrimientos interiores de los coches. Están a nivel TIER2 en la cadena de valor de la industria del automóvil. Este alto grado de concentración puede ser uno de los principales riesgos, y talvez haría recomendable analizar la diversificación de producto, o al menos de sector. La exportación es baja porque tienen filiales cien por cien propias en Chequia, Marruecos y Méjico. De los 175 trabajadores del grupo, 85 están en la planta de Terrassa.
El CEO actual lleva siete años en la empresa. Es un profesional no familiar, que entro proveniente de una multinacional del sector para hacerse cargo del departamento comercial. Su antecesor también era un externo a la familia, si bien en este caso llego al cargo después de una promoción interna de largo recorrido.
El consejo de administración no tiene ningún externo. Está formado por el CEO y tres accionistas. Se reúnen semanalmente para seguir el negocio de cerca. También participan otros dos accionistas exconsejeros, en consideración a su larga experiencia y compromiso con la empresa.
No hay un protocolo escrito, pero desde los inicios se ha limitado el número de accionistas trabajando en la empresa. En la actualidad hay tres personas, alguna ya de quinta generación. Los requisitos son que haya vacante y capacidad. La gran ventaja de esta norma es la diversificación de riesgos.
La propiedad continua en manos de las cuatro familias originarias, con un total de unos 30 accionistas. El accionista con más participación tiene un 20%. Dos de las familias suman más del 50%. Las acciones están sindicadas, pero parece que no habría problema en la eventual entrada de nuevos socios. En todo caso el ejercicio de adquisición preferente dependería muy probablemente de la cantidad y el precio.
A pesar de ser socios durante tantos años, no ha habido emparejamientos entre los integrantes de las diferentes familias propietarias. Siempre se ha cuidado que las relaciones entre accionistas sean de respeto y aprecio; y a la hora de tomar decisiones todos están de acuerdo en que los intereses de la empresa están por encima de los intereses particulares.
Una primera reflexión sobre esta historia de éxito es que se ha superado el reto de la externalización de la dirección; uno de los más difíciles en la empresa familiar. Talvez ha ayudado el hecho de que desde sus orígenes haya sido una empresa de cuatro socios en lugar de propiedad de una sola familia; lo que facilita que el peso de la racionalidad empresarial haya sido superior al de los sentimientos a la hora de tomar decisiones.
El CEO no familiar ha de compartir los valores y principios de las familias empresarias. Y en casos como este, en el que trabajan familiares por debajo de él ha de prestar especial atención a que se respete la línea de mando. ¿Qué hará un empleado si recibe órdenes contradictorias de un CEO no familiar y de un directivo accionista?
Llama la atención que en una empresa de este historial y profesionalización en la estructura directiva no tenga ningún externo en el órgano de gobierno. La presencia de externos, adecuados, capacitados e independientes ayuda a convertir el Consejo de Administración en un elemento de ventaja competitiva.
Finalmente, es muy importante que los socios estén de acuerdo en que los intereses de la empresa están por encima de los particulares; porque lo que es bueno para la empresa a la larga es bueno para la familia.