Los Raventos II: Vender Codorniu, ¿deseo o deshonra? (Viaempresa 27/2/20)

Para incentivar el orgullo de pertenencia de los Raventós, familia empresaria con más de 450 años de historia, 18 generaciones, 618 integrantes y 216 accionistas de cinco ramas familiares, se hacían varias acciones. A los bebés se les enviaba una caja con una botella benjamín y el árbol genealógico. A los bautizos, una cucharadita de cava. Cada año, en la época de vendimia, había una reunión de la asamblea familiar, formada por los mayores de 18 años y sus parejas legales, en la que durante dos horas se les explicaba la empresa (sin preguntas), se daba la bienvenida a los nuevos, se presentaba la campaña publicitaria, y el comité junior explicaba lo que había hecho en los últimos meses. Todos los años acabados en 0 y 5, la reunión era sin restricción de edad, con foto familiar agrupados por ramas, con rotación de posiciones. En todas las acciones se transmitían los valores familiares, resumidos en el acrónimo CEPA: Confianza, Esfuerzo, Pasión y Apertura.

La voluntad de cuidar la relación con los accionistas y garantizar la continuidad llevó a hacer un protocolo familiar (1999). Era sencillo, con reglas referentes a: trabajo de familiares en la empresa, utilización de activos, órganos de gobierno y oficina familiar. Sólo podían trabajar en la empresa cuatro accionistas, con carrera universitaria, inglés y MBA; con cinco años de trabajo externo, perfil de dirección y evaluación previa por un comité formado por dos cazatalentos, un miembro de una escuela de negocios y el CEO. Este mismo comité evaluaba a todos los directivos cada dos años.

El consejo de administración estaba formado por 10 familiares, no necesariamente accionistas -cada 10% del capital tenía derecho a una silla-, la presidencia y un asesor externo (desde 2004 eran dos). Los asesores externos no tenían voto, pero se consideraba que ayudaban a que los miembros se prepararan las reuniones, de las que se enviaba documentación con una semana de antelación, y a que hicieran preguntas y observaciones pertinentes. Ayudaban al consejo a centrarse más en la estrategia; dejando el día a día a la dirección general. El reglamento del consejo, entre otras cosas, preveía la forma de denominar y de expulsar a consejeros.

El departamento de accionistas (family office) se encargaba de las reuniones familiares, el protocolo, la base de datos, transmisión de acciones, asesoramiento fiscal, ventajas financieras… Conscientes de la importancia de la transparencia, y, por lo tanto, de dar información, tenían un portal del socio, en el que figuraban: la estrategia, las cuentas anuales, la reglamentación de gobierno corporativo (estatutos, reglamentos…), la ficha técnica de cada negocio, el árbol genealógico, noticias de familia y notas de prensa.

Los estatutos sociales establecían la sindicación de acciones, es decir, la preferencia de compra por parte del resto de accionistas. Después de la junta general de cada año, se daba a conocer la valoración del grupo, a efectos de quien quisiera vender las acciones a la empresa, que destinaba como máximo el 10% de los beneficios anuales y el 0,5% del capital social. La política de dividendos era del 25% de los beneficios, repartidos de la forma fiscalmente más óptima.

La venta de la empresa familiar
Estas son algunas preguntas que nos podemos hacer respecto a la familia empresaria Raventós y algunas respuestas totalmente subjetivas, hechas desde la grada. ¿La venta de la empresa familiar es un hecho aislado? ¿Es una deshonra? Continuar siendo empresa familiar es un deseo, no tiene que ser una obligación. La venta puede tener todo el sentido desde el punto de vista empresarial: las ventas estaban estancadas, los márgenes cayendo, los beneficios y dividendos eran exiguos, el endeudamiento era elevado. Mundialmente, los grupos financieros están invirtiendo en el sector, creando una concentración.

¿Por qué no han vendido el 100%? Muy probablemente se reservan para poder venderlo en mayor plusvalía cuando aumente el valor de la empresa después del plan estratégico del comprador, quizás con una salida a bolsa. Los fondos de capital riesgo compran sociedades para hacerlas crecer, aumentar su valor, y, al cabo de unos años, venderlas con importantes ganancias.

¿Pero no se dice que el capital familiar es paciente? Incluso la paciencia tiene un límite. El orgullo de pertenencia, los valores familiares, el concepto de legado pueden hacer que el accionista familiar aguante una época de baja retribución del capital más larga que un accionista bursátil, pero también acaba pidiendo una rentabilidad de mercado a su inversión. Si el capital está muy diluido quizás no se cumplen los requisitos para disfrutar de la exención del impuesto de patrimonio y reducción de sucesiones de la que disfruta la empresa familiar.

¿Por qué el valor inicial es de 225 millones de euros y el final de 390 millones? Las cosas valen lo que realmente alguien está dispuesto a pagarte por ellas. La posición numantina de la parte de la familia más ligada a la gestión, quizás ha contribuido a esta evolución. La negociación es un elemento muy importante en toda estrategia de venta. Las barreras sentimentales y afectivas a vender se reducen al subir el precio, porque «las penas con dinero, son menos penas».

¿Pero el protocolo no tenía prevista la compra a los socios que quisieran salir? Efectivamente, el protocolo tenía previsto un mecanismo para dar salida a los accionistas necesitados de liquidez o críticos; pero la limitación anual al 0,5% del capital social hacía que para comprar el 30% inicialmente interesado a vender significara 60 años de plazo. Y el sistema de valoración puede ser un elemento clave para acogerse a la previsión protocolaria o no.

Conflictos de intereses
¿Eran una familia empresaria orgullosa de su longevidad y muy avenida? ¿Con mecanismos de integración? Bien, muchas familias empresarias siguen el recomendable consejo de «lavar la ropa sucia en casa». La historia oficial y aparente no siempre coincide con la real, en la que puede haber conflictos latentes. Lo más importante es el diálogo sincero para dar solución a los legítimos conflictos de intereses. No todo el mundo tiene la misma visión y paciencia en relación al fruto de los cambios estratégicos de pasar de mercado de volumen a premium. Además, en este caso concreto había conflicto de intereses en los accionistas que también eran proveedores de uva.

¿Qué peso ha tenido la dimensión de la familia (618 integrantes y 216 accionistas) en la situación? La primera cuestión que se tiene que plantear es si hay equilibrio entre la evolución de la dimensión de la familia y de la empresa. ¿Qué ha sido, es y será el patrimonio y dividendo per cápita? La visión de la generación continuadora es esencial para decidir y la 17 representaba más del 50%.

¿Qué otras reflexiones se pueden hacer? Las familias empresarias tienen que pensar en la posible conveniencia de regular las relaciones como proveedores y clientes de la empresa familiar; la competencia coetánea o posterior; la sindicación de voto de las ramas; la salida en lotes a partir de determinado porcentaje del capital. ¿Influyó el traslado de sede en la posición inicial de algunos de los socios?

¿Pero ha desaparecido realmente la familia empresaria Raventós? Alguien podría afirmar que el espíritu emprendedor de los fundadores y refundadores continúa vivo en las ramas propietarias de Raventós y Blanch, y de Perxet.

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