La bolsa no escrita de Molins (Viaempresa 19/6/20)

En 1987 Cementos Française entró de socio con el 25% mediante la compra de derechos de ampliación a la familia. Algunos familiares aprovecharon para vender un 0,5%, lo que fue presentado por Feliciano Baractech en La Vanguardia como una fuga de la familia. CF llegó a tener el 40% y lanzar una OPA que fue rechazada por la familia. Años después CF vendió su participación a la también francesa y más grande empresa cimentera mundial, LaFarge. Después de diferentes vicisitudes, en 2003 la familia recompra la participación mediante una reducción de capital.

La acción con la crisis del 2008 bajó a siete euros, llegó a 18 después de la incorporación de Julio Rodriguez como consejero delegado, y ahora (28/2/20) cotiza a 15 euros planos desde 27/12/19; por lo tanto su valor de capitalización es de 991 millones de euros (734 al 2016). El valor en bolsa es de los que se denominan estrechos, por el bajo volumen de operaciones, 227.000 de media anual entre 2016 y 2019, es decir un 0,34% del capital. Esto es fruto del alto porcentaje que tiene la familia (89%).

Además, la autocartera (acciones propiedad de la misma empresa) está cerca del 5%. Una venta de por ejemplo dos mil acciones puede hacer mover mucho la cotización a «corros». Puede haber accionistas que piensen que el valor en bolsa no es real, pero a la gran mayoría sindicada, que no tiene intención de vender individualmente, no le debe de preocupar mucho.

Un valor con tan baja liquidez es fácilmente manipulable. No podemos saber cuál sería la cotización en el mercado continuo, pero si se analiza la evolución de los resultados y de la cotización actual se ve que no guardan mucha relación. Además, no está claro que solucione la discusión sobre cuánto vale la empresa, que es una de las ventajas de que una empresa familiar esté en bolsa. Y esto puede ser una fuente de problemas. La familia tenía al pacto de sindicación la previsión de efectos orientativos fijar cada año un precio unitario en función del valor real de las acciones sindicadas, pero esta cláusula ha sido eliminada. Quizás conviene que una familia empresaria de más de cien integrantes se plantée salir al mercado continuo con una free-float (parte del capital puesto en el mercado libre) del 25%, muy repartido para evitar acciones de competidores.

Pueden hacerlo vendiendo acciones lo que no gusta mucho a los inversores; o ampliando capital para nuevas inversiones, lo que no necesitan dado que su ratio deuda/ebitda es inferior a 1. Podrían haber aprovechado la recompra de acciones del 2003, pero también es posible que los gestores familiares se encontraran más cómodas dominando la propiedad.

El «pay-out» (parte del beneficio destinado a dividendos) correspondiendo al ejercicio 2017 fue del 20%.

El gobierno corporativo

Respecto al gobierno corporativo, Joan Molins Amat piensa que «las decisiones que se toman son teniendo más en cuenta las estructuras que las necesidades de la misma empresa. Si se escribe todo lo que es necesario para estar en bolsa escribes cosas totalmente inútiles, que sólo se las lee el que las escribe. Las comisiones de nombramientos y retribución están muy bien, pero el consejo de administración no tiene que sustituir a la dirección general». También dice que «estar en bolsa ha servido de poco, si para tener una administración totalmente transparente».

De su experiencia como consejero independiente en Repsol con Fanjul y Cortina, Joan extrae que «en las empresas tiene que haber uno que mande, el emprendedor con su equipo de dirección; el consejo de administración tiene sus funciones, y la junta general es la que representa a los accionistas. A los consejeros se les tiene que pagar lo menos posible, para que no piensen que tienen que hacer cosas y te dejen tranquilo. Al crecer la familia la representación en el consejo es complicada. La descomposición de las familias empresarias empieza en el consejo; es un órgano del que se tiene que cuidar la composición y funciones».

El Consejo de Administración se reunió siete veces en 2018, y está formado por 14 personas: 8 dominicales, es decir en representación de parte de la propiedad, 1 ejecutivo (el consejero delegado), 4 independientes, y 1 externo, que lo es al ser independiente con más de 12 años en el cargo. Los consejeros dominicales de las acciones sindicadas no son escogidos por cuota sino por un sistema meritocrático de evaluación externa.

La competencia y los socios

A raíz de la crisis del petróleo (1974), las cimenteres españolas que representaban el 70% del mercado, bajo el liderazgo de Joan Molins Amat, se unieron con Hispacement para exportar de forma conjunta y evitar luchas en el mercado nacional, donde se respetaba el status-quo. Exportando no ganaban dinero pero se evitaba perder. Hispacement intentó proyectos de inversión conjunta, pero no funcionaron, porque «uno por el otro nadie hacía nada».

En los años 70, y dos veces más con posterioridad, estudiaron bajo la dirección de Antonio Valero (IESE) la fusión con los negocios de las familias Fradera y Romeu. Pero el abuelo dijo «sólo correremos más y mejor».

«Con la competencia hay que tener buenas relaciones, pero vigilante en defensa de la competencia» dice Joan Molins Amat. Esto se demuestra en el hecho de que la internacionalización empezó de casualidad, con un competidor local UNILAND (Fradera y Romeu) aprovechando una oportunidad, y para poder crecer. La imposibilidad de exportar en Argentina (el cemento se solidificó esperando el puerto de destino) decidió fabricar en el país.

Vender por una partida de futbolín

Junto con UNILAND fueron accionistas al 50% de la hormigonera PIONER, en 1984 vendieron su parte por un euro porque perdían dinero. Pero en 86 decidieron que la estrategia de futuro era el hormigón. En los EEUU los clientes formigoneros tenían mucha fuerza debido a su gran poder de compra. La venta de cemento en saco en países desarrollados es sustituida por la del hormigón. La dimensión era baja y se da entrada a Cementos Française (CF), que adquiere un 25% de Cementos Molins mediante la compra de derechos de ampliación en la familia, es decir la familia cobra. Se constituye PROMSA al 50% por el negocio del hormigón, comprando empresas locales; llegan a 60 plantas por toda España.

CF compró participaciones en bolsa hasta llegar al 40%, empezó a contactar con nocturnidad y alevosía con miembros de la familia, y lanzó una OPA que lo que hizo fue unir a la familia ante el enemigo exterior. CF quería creceré también con los otros productos además de hormigón, Cementos Molins se fue endeudando y un buen día CF dijo que las sinergias ya no eran estratégicas y que había que repensar el negocio y abandonar posiciones. El conflicto de diferentes maneras de ser y hacer, llevó a la división en lotes de PROMSA, y CF continuaron de accionistas en Cementos Molins. En 1993 Italcimenti compró CF y después vendió la participación a Lafarge (Asland) en 1997. En 2003 la familia la recompró por 270 millones, mediante una amortización de acciones.

Han crecido siendo muy conservadores podría decir alguien, lo han hecho arriesgando al 50%. Se han internacionalizado con plantas en centro y sudamérica, Túnez y Bangladesh, mediante filiales con socios locales u otros cimenteros; dispuestos a invertir a largo plazo, es decir no rendistas. Se endeudan en moneda local para evitar el riesgo de cambio. Se encuentran cómodas con participaciones del 50% o incluso inferiores. De los socios saben aprender. Han demostrado que saben ser socios fiables. Las participaciones permiten dar fuerza a la cifra de ventas a los balances consolidados. Pero, cuánto vale una participación del 50% o minoritaria si no te compra el socio?

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *