JORI ARMENGOL II (VIAempresa 19/3/21)

En el primer artículo sobre la familia empresaria de la correduría de seguros Jori Armengol repasábamos la historia y presentábamos a los actuales directivos. La incorporación de Marc Jori Olivella, actual director de Barcelona, no fue cosa de un día para el otro, sino un proceso que empezó por establecer un protocolo familiar, con asesoramiento externo. «Lo importante del protocolo es lo que se habla para hacerlo; es la excusa para hablarlo todo. Como terapia familiar va muy bien hablar de los tabúes y de dinero». Pero dicen que «la manera de educar a los hijos es más importante que el protocolo».

«Los Jori somos un poco de dejar las cosas en el aire cuando vemos que no hay acuerdo, es una forma  de no pelearnos». Quizás por eso en conversación informal las versiones sobre el contenido del protocolo familiar son en algún momento un poco contradictorias. No está claro si para incorporar un familiar la experiencia previa fuera es obligatoria o sólo recomendable; si está limitado o no el número de familiares que pueden trabajar. Lo mismo pasa respecto a la liquidez de participaciones, es decir, a la obligación y forma de compra interna si alguien quiere vender. El protocolo familiar es muy fácil olvidarlo en el cajón. Hace falta que toda la familia empresaria, aunque no sea accionista ni trabaje, lo conozca. Releerlo y comentarlo en común una vez al año ayuda a conocerlo y reduce las diferentes interpretaciones. Un tema clave puede ser el derecho de salida.

Dicen que «se tiene que preservar el negocio por encima de la familia; no puede ser un refugio de gente que simplemente viva de la empresa; debe entrar quien vale; hacer lo contrario puede matar al negocio. Si no se hace así se puede acabar por finalmente venderla». Por eso creen que se tiene que limitar el número de familiares trabajando en el negocio, no en la propiedad, a como máximo uno por rama. Tienen clarísimo que para trabajar en la empresa hace falta capacidad, «el que vale, vale, y si no, fuera». El proceso de selección está previsto que lo haga el equipo de recursos humanos, con asesoramiento externo experto. «El equipo de Jori Armengol solo puede aceptar a gente con talento real». Pero «como cada uno llevamos nuestra cartera de clientes de forma autónoma es muy fácil hacer sitio; en todo caso, el riesgo es de concentración (de fuentes de ingresos)».

Que el hermano mayor reporte al pequeño no supone ningún problema, «es mi jefe, pero somos accionistas en el mismo nivel; todo lo hablamos mucho y él decide. Hay generosidad por parte de todos para que no haya conflictos. Estamos muy cómodas. Cada uno tiene su rol, y respeta el del otro».

Queremos que la empresa continúe siendo familiar. «Una mayoría reforzada de las acciones tiene que mantenerse siempre en manos de la familia, y hay que definir muy claramente como se hacen los traspasos». Tienen como socia a La Sécurité Nouvelle, francesa. Se incorporó en 1986. Querían internacionalizarse y la francesa, que estaba participada por uno de los principales brókers ingleses, dijo que para colaborar tenía que entrar como socia. Lo hizo con una ampliación de capital del 30%. De esta forma, hacían carambola: se les abrían las puertas de todo el mundo. En 2010, bajó al 15%, gracias a una opción de recompra que tenía la familia en caso de cambio de propiedad de la socia francesa. En su caso concreto, no ven ningún inconveniente en tener un socio externo, «quizás porque ven que lo hacemos bien», dicen. «El socio externo aporta una visión no familiar, es importante que no quiera entrar en el día a día».

Un consejo florero

El consejo de administración es 100% dominical, está formado por ellos tres más el socio externo. Han pensado en incorporar a consejeros independientes, pero no se han decidido a dar el paso; creen que les falta volumen. Es un consejo muy florero, porque «cuando una empresa va muy bien, no hace mucha falta consejo; además, tenemos clientes muy importantes que nos hacen de consejeros; y amigos que prefieren no asumir las responsabilidades formales». «Pensando en la siguiente generación, se tendrá que pensar sobre ampliarlo, sobre todo porque los padres no tengamos que hacer de tutores dentro de la empresa».

Si bien Amadeu Jori Rogés se incorporó al negocio como yerno, porque no tuvo más remedio, de cara a los futuros el protocolo tiene vetados a los parientes no de sangre. «El añadido entra si no hay nadie de la familia capaz de continuar. No se tienen que meter; tienen que hablar en positivo; y no decir a los hijos que tienen puesto asegurado para trabajar». El papel de las mujeres en la sociedad ha evolucionado y reduce a futuro el de los añadidos masculinos en la empresa familiar, que cada día tienen más vetado el acceso a la empresa familiar. Pero no tenemos que olvidar el papel de las parejas en la formación de los continuadores.

Amadeu es quien presta más atención a la family office, que surgió hace cuatro años al revisar el protocolo, para reducir la concentración patrimonial. Hace inversiones fuera del negocio madre, «para diversificar riesgo, puesto que nunca sabes lo que puede pasar. Además, se crean más opciones para las siguientes generaciones». Buscan oportunidades de inversión: alimentación, startups bicicletas, promoción inmobiliaria, renta variable y fondos de inversión. No siempre salen bien (como la del restaurante Sexto Continente). Tienen previsto cómo ayudar a proyectos de emprendimiento de las siguientes generaciones. Con la family office, el predecesor puede dar solución, al menos parcial, a una de las cuestiones que frenan el relevo por parte del predecesor, responder a la pregunta ¿que haré?. La participación activa en asociaciones empresariales puede también ayudar.

La sexta generación está formada por cinco integrantes de 16 a 21 años. Algunos ya han hecho prácticas en la empresa, como hicieron sus padres. Alguien ya ha manifestado que no se querrá incorporar a la empresa familiar porque le queda pequeña. Entre ellos, se entienden muy bien y están muy comunicados mediante las nuevas tecnologías. Un factor importante para que quieran continuar juntos es el orgullo de pertenencia, «el hecho de que el apellido esté en el cartel es una gran muestra de compromiso y una gran diferenciación». Es muy sabido que «la empresa del fundador no es la misma que la de los primos». Las estructuras de una generación pueden no ser válidas para la siguiente, y se tienen que poner en marcha con antelación; porque todo requiere un rodaje.

La capacidad de dar un paso al lado del predecesor es clave para el relevo. La contabilidad de caracteres, los roles claros y la comunicación lo son para la empresa de hermanos. Que el negocio tenga futuro es uno de los pilares de la continuidad de la empresa familiar. Parece que, de momento, este es sólido en la familia empresaria Jori. El otro es la familia unida, y también se está cumpliendo en el trío actual de la cuarta y quinta generación Jori.

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