Implicación: el cuarto reto de la empresa familiar

Si tuviera que señalar uno de los riesgos más silenciosos para la continuidad de la empresa familiar, no sería el mercado ni la fiscalidad. Sería la desafección.

La falta de implicación es uno de esos “demonios discretos” que no generan titulares… hasta que estallan. Y cuando lo hacen, suele ser en el peor momento: cuando la empresa atraviesa dificultades y los accionistas pasivos empiezan a preguntarse qué hacen allí.

Mi experiencia me dice que los llamados “accionistas pasivos” no son un problema en sí mismos. El problema es ignorarlos. Son una mina que puede activarse negativamente si solo perciben la empresa como un activo financiero. Es legítimo que esperen rentabilidad y creación de valor alineadas con el mercado. Pero si su vínculo es exclusivamente económico, su permanencia será, también legítimamente, voluble.

Si una familia empresaria desea que sus socios continúen a largo plazo, debe conseguir que sientan la empresa como propia, aunque no trabajen en ella.

En muchas familias observo un muro entre quienes trabajan en la empresa y quienes no. A veces, incluso con alambre de espino cuando se trata de familiares políticos, tratados como actores secundarios o como una amenaza potencial. Se olvida que influyen decisivamente en sus parejas y en la siguiente generación. Y conviene recordar una regla sencilla de gobierno familiar: si no los tienes en cuenta, los tienes en contra.

El segundo frente es aún más estratégico: la implicación de los futuros accionistas.

La afección por la empresa familiar no aparece por generación espontánea el día que se heredan acciones. Es una semilla que se cultiva desde edades tempranas. Y debe hacerse con equilibrio: respetando la libertad individual y evitando crear expectativas automáticas o “derechos de apellido”.

He visto dos errores opuestos. En algunas familias, el fundador convirtió la empresa en un miembro más que monopolizaba todas las conversaciones. La siguiente generación reaccionó excluyéndola por completo del ámbito familiar. En ambos casos, el resultado suele ser el mismo: desconexión.

Como dice Miguel Ángel Gallo, no se puede amar lo que no se conoce. Y tampoco se desea liderar un proyecto que solo se percibe como una fuente de problemas. Cuando los hijos ven a su predecesor permanentemente obsesionado, agotado o enfadado, el mensaje implícito es claro: mejor buscarse la vida en otro lugar. Y hoy las alternativas profesionales son mucho más amplias que hace una generación.

Superar este reto exige algo muy concreto: planificación. Del mismo modo que se planifica la captación de clientes o la retención de talento, debe planificarse la implicación de accionistas actuales y futuros. Un plan serio requiere objetivos medibles, calendario, responsables y recursos.

La implicación de los accionistas actuales es responsabilidad del consejo de administración —o de quien ejerza sus funciones—. Siempre recomiendo que, salvando las distancias, actúen como las empresas cotizadas con sus inversores: no basta con la junta anual; hacen falta espacios periódicos para compartir resultados, proyectos y visión de futuro. Con frecuencia escucho: “no les interesa” o “no lo entenderán”. Mi respuesta es clara: en comunicación, la responsabilidad es del emisor.

La implicación de la familia empresaria no accionista corresponde al consejo de familia. Más allá de las asambleas, existen herramientas eficaces: formación estructurada, visitas y encuentros, consejos junior o proyectos de responsabilidad social que generen orgullo de pertenencia. Para las nuevas generaciones, el propósito importa tanto como la rentabilidad.

Las presiones del día a día ofrecen una excusa perfecta para posponer este trabajo. Pero el tiempo juega en contra. Cuando la desafección se consolida, revertirla es mucho más costoso.

La pregunta que suelo plantear en los órganos de gobierno de la empresa y familia es directa: ¿están gestionando activamente la implicación de sus accionistas o están confiando en que el vínculo familiar bastará para mantenerlos comprometidos?

Porque en la empresa familiar, la continuidad no depende solo de la propiedad. Depende del compromiso.