Una cuestión fundamental para la continuidad de las empresas familiares es la formación e implicación de los continuadores. Formación adecuada al rol que vayan a desempeñar en dirección, gobierno o propiedad. Implicación respetando la libertad, sin presiones inconscientes del tipo “lo hemos hecho por vosotros”, respetando los ritmos y valorando otras opciones con conocimiento. Las posibilidades de subsistir y crecer de una empresa dependen en primer lugar de la educación de los futuros propietarios. Su destino no se decide en la empresa, sino en la familia con la educación en conocimientos, habilidades y valores desde la infancia.

Una vida de lujo y sin disciplina puede destruir el espíritu de superación necesario para tener y dirigir una empresa. Hay que vivir bien, pero por debajo de las posibilidades; dando sobre todo una buena educación como personas. No es extraño que muchos buenos directivos nazcan en entornos humildes, en los que han tenido que trabajar duro para llegar.

Los continuadores de las empresas familiares fácilmente entran y escalan con más facilidad que si no fuesen de la familia. Si la empresa es mediana y los incorporados familiares muchos, puede darse el caso de que haya “más jefes que indios”, que acabe haciendo necesario pasar a algunos por la guillotina para recuperar el equilibrio. Todo esto hace recomendable planificar su formación y desarrollo, para que adquieran los conocimientos, habilidades y experiencias necesarios. Con facilidad se concede más importancia a los conocimientos de empresa y de negocio que a las habilidades directivas.  Éstas son mucho más costosas de adquirir que aquellos. Se requiere espíritu analítico, imaginación realista y autoridad para dar órdenes inteligibles y coherentes.

Es habitual encargar a los continuadores de trabajos de poca importancia y rotativos, con objeto de que aprendan un poco de todo, menos a tener responsabilidades concretas; convirtiéndolo en aprendiz de todo, maestro de nada. La rotación de puestos puede ser conveniente para un inicio limitado en el tiempo con el objeto de adquirir una visión global de los diferentes aspectos operativos del negocio; o como trabajo formativo en la adolescencia, pero no para una incorporación profesional. Se corre el riesgo de que se asuma un concepto erróneo de lo que es llevar una empresa creando un falso sentimiento de seguridad.

Fácilmente el continuador puede tener un sentimiento de inferioridad no manifestado, e incluso no conocido, junto a un progenitor de éxito. También uno de inutilidad, al no tener responsabilidades concretas; y la humillación de ser “hijo del dueño”. Por ello es conveniente la adquisición de experiencia relevante fuera de la empresa familiar.

Hay quien cree que la asistencia de oyente a las reuniones del consejo de administración o del comité de dirección son muy formativas. Pueden serlo si previa o paralelamente se adquieren los conocimientos adecuados para entender los temas que se debaten; pero seguramente será más formativa una responsabilidad operativa directa y concreta. Prestando atención a que ésta responda más a necesidades de la empresa que a las preferencias personales.

La formación de los continuadores es responsabilidad de sus progenitores y del consejo de familia. El asesoramiento externo, o la mentoría, pueden ser convenientes, ya que los padres no siempre somos los mejores formadores. La formación debe ser continuada, no se acaba nunca en un mundo tan rápidamente cambiante.