La empresa familiar no puede ser una jaula dorada de la que algunos socios querrían salir y no pueden hacerlo. Se ha de establecer un mecanismo de salida justo para el que se va y viable para la empresa; porque nunca sabemos a qué lado de la mesa nos puede llevar el futuro.; y porque no es lo mismo pagar un millón al contado que en diez años. Y al mismo tiempo que se establece un mecanismo de salida se ha de implantar un plan de fidelización para que no se quiera cruzar la puerta.

La salida de socios a veces es una buena solución para evitar conflictos, pero en muchas ocasiones es perjudicial para la empresa, ya que se pueden perder capacidades personales (los que no trabajan en la empresa pueden –y deben- aportar) o económicas. La salida de un socio puede detraer recursos bien sea porque se pierde dimensión al hacer una escisión, dinero por la compra de acciones por la misma sociedad o vía dividendo para que los hagan los socios a título personal.

Igual que en la empresa se planifica la formación y fidelización de lo colaboradores, para que aporten y no se vayan; para que los clientes estén contentos, vuelva y recomienden; se ha de estructurar y ejecutar un plan de acciones para que los accionistas estén orgullosos de serlo y quieran continuar.

El primer paso de un plan de fidelización es segmentar el público objetivo; no es lo mismo la tía de ochenta y dos años que el sobrino de veintidós. El segundo es tener claro que la gente se mueve por sus motivos no por los nuestros. Muchas veces los que trabajan en el negocio olvidan que el resto de accionistas pueden tener un punto de vita e intereses diferentes y legítimos. La mejor forma de conocer los motivos es preguntando; de forma empática, no como en un interrogatorio policial. Un externo puede ayudar a aflorar las verdades.

Por descontado que el dinero es muy importante (cuando no hay harina todo es mohína); como decía Fernando Lara “no hay empresa familiar que aguante dos navidades sin dividendo”. Pero para fidelizar de verdad hay que llegar al corazón, hacer que los accionistas conozcan, amen y estén orgullosos de su empresa familiar. Y esto se hace actuando con antelación, plantando la simiente en el momento oportuno –que no es el de la cosecha-.

Cada vez tienen más importancia los temas de responsabilidad social corporativa, desde los medioambientales a los de trato a las personas. ¿Cómo se sentirían los accionistas actuales y futuros si en las noticias apareciese un reportaje sobre la actuación de nuestra empresa familiar en estos ámbitos?

Planificar quiere decir establecer hitos y calendario, responsables y presupuesto. Las nuevas tecnologías facilitan mantener a la familia informada de lo que sucede en la empresa y familia, a pesar de la distancia (cada vez más accionistas viven en otros continentes) y recoger opiniones.

El consejo de familia puede ser un órgano adecuado para esta tarea de fidelización, coordinado con la empresa. La familia Fisas-Guixa tiene diseñado con detalle un plan de fidelización de los futuos accionistas de La Farga Lacambra; los Osborne hacen dos “road-shows” anuales, porque las juntas de accionistas son demasiado formales para enamorar a sus 350 accionistas familiares. Pero fidelizar no es sólo una cuestión de las grandes empresas, también lo es de “la tienda de la esquina” si ésta quiere continuar siendo familiar.

Hay quien deja en manos de la astrología el futuro de la continuidad de la empresa en manos de la familia, pero los empresarios familiares responsables saben que han de planificar con antelación teniendo en cuenta las consecuencias futuras de las decisiones presentes en el ámbito empresarial y familiar.