En 1981 Amadeu Ferrandis Salgar (1945), junto con un socio, funda en Igualada COTAC SA, una industria para fabricar un mono producto con un tejido nuevo mezclando algodón y acrílico, que exportan en un 100% a clientes importantes, aprovechándose de la desgravación fiscal del 20% por exportación.
Después de una visita a un cliente a París, en la que descubren una tienda llamada «le monde du sportswear”, en 1982, con su mujer Montserrat (1951) monta “Envalira sportwear”. Funciona como empresa independiente, y tiene como principal proveedor a Cotac SA.
En 1986, a consecuencia de la entrada de España en la Unión Europea, desaparece la desgravación fiscal para incentivar la exportación y entran proveedores extranjeros; Cotac SA entra barrena y se ve obligada a cerrar a pesar de todos los esfuerzos para tratar de evitarlo. Envalira sportwear hacía todo el producto subcontratado, y la necesidad de rebajar costes los lleva hacia el Marruecos y después Asia, sin que el consumidor final se dé cuenta, puesto que mantienen la calidad del producto. En el año 1993 la peseta se devalúa un 8% y la familia empresaria decide hacer «fuego nuevo»: hacen una colección completa (no solo género de punto) de ropa deportiva, con marca propia. Incorporan dos diseñadores y equipo comercial. Crecen a base de franquicias. Tienen muy claro que las franquicias no pueden perder dinero; las tiendas propias si, si aportan imagen de marca. El principal problema de negocio es la presión de las grandes marcas multinacionales y la de producto de bajo coste asiático; están como en medio de un sandwich en el que solo pueden salvarse con buen producto, ubicaciones y operaciones.
Cuando Amadeu cumplió sesenta años se planteó que tenía que asegurar el futuro de la empresa familiar. Su hija Montserrat había trabajado al departamento de marketing de Danone y llevaba la dirección comercial de la empresa familiar; su hijo Antón la dirección de producción. Del 2012 al 2015 hicieron reuniones de los cuatro, con un reputado consultor y una psicóloga, para reflexionar sobre su compromiso en la continuidad de la empresa y las normas de relaciones bidireccionales de esta y la familia. Las plasman en una constitución (protocolo) de familia empresaria. Para Montserrat la constitución significó consolidar la profesionalización de la empresa. Se establecieron requisitos muy duros para la incorporación de la tercera generación a la gestión, y supuso la salida de su marido de la empresa, que había liderado la expansión de la cadena de franquicias.
En el año 2014 se produce una catarsis: Montserrat y Antón cogen la dirección general; la empresa se traslada a Mollet; se incorpora Carme´-la pequeña- en logística y operaciones, después de haber participado como arquitecto al diseño de las nuevas instalaciones; y Amadeu se jubila y queda como presidente del consejo de administración después de haber dado todas las acciones a sus hijas. Este acto de generosidad es debido a su plena confianza en la capacidad de los continuadores, a que no cree necesario retener el poder de decisión, a que tiene patrimonio fuera de la empresa y, por último, y no menos importante, a la previsión de una eventual modificación de la reducción del 95% del valor a la base imponible del impuesto de transmisión. Y es que la transmisión de acciones de la empresa familiar, coincidiendo con la jubilación, disfruta de las mismas ventajas fiscales que la transmisión mortis-causa del testamento, siempre que se cumplan una serie de requisitos.
Durante el proceso de relevo los comités de dirección se hacían a la mesa del comedor de la casa paterna. Amadeu tenía claro que la experiencia podía ser muy valiosa, pero también un freno. Que no podía hacer como el perro del hortelano, que ni come ni deja comer; se quería retirar con la cabeza muy alta, y por eso necesitaba aprender que los otros son los que deciden. Su horizonte vital de crear una gran empresa y una gran familia ya estaba logrado, y había que dejar las cosas claras. Le fue más difícil ceder la gestión que la propiedad. Continúa yendo cada mañana. Y es que uno de los grandes retos que tienen que superar los predecesores en el proceso de relevo es el de responder a la cuestión de ¿que haré?
Los casi cuarenta millones de euros de facturación les permiten afrontar el reto de, si quieren continuar siendo empresa familiar, externalizar la dirección del negocio en caso de que los requisitos por la entrada de la tercera generación, u otros motivos, desincentiven a ésta de la gestión del día a día. Crear con antelación un consejo de administración profesionalizado también puede ser conveniente.
