FAMILIA EMPRESARIA COTTET – 2 (Viaempresa 20/11/20)

Marta Cottet (1971) estudió publicidad y trabajó en una agencia de publicidad y en la fundación Gas Natural. Después de la maternidad se incorporó en Coherma, la sociedad que gestiona el patrimonio familiar, acciones de las operativas incluidas. Probablemente en más de una ocasión tiene que hacer el papel de muchas hermanas únicas: gestora emocional y puente de conexión. Y es que en las familias empresarias lo más complicado puede ser gestionar las relaciones personales; a veces hay que tener mano izquierda. Sus hijos oyen hablar en casa de los negocios familiares menos que ella cuando era adolescente, y que sus primos. Recomienda a los miembros de familias empresarias que no trabajan en el negocio que se mantengan informados y al día de cómo va todo; porque cuando todo va bien está genial, pero cuando vienen mal dadas es muy fácil dar la culpa a los que trabajan.

Sergio Cottet (1973) como el resto de hermanos conoció la empresa haciendo prácticas tras el azulejo. Después de estudiar ADE trabajó dos años en una agencia de marketing, hizo un máster de marketing en EADA y se incorpora a INDO en 1997 donde le destinaron en Portugal, puesto que quería hacer carrera internacional. Decidió dejar la empresa familiar y trabajar durante tres años por libre en la localización e importación de productos nuevos en el mercado. Montó con un socio un negocio de carros para cátering de grandes acontecimientos, que acabaron vendiendo a sus clientes a consecuencia de la gran recesión.

En 2011, sin pareja ni hijos, decide reorientar su vida; con una caravana conoce Europa, se da cuenta de que puede vivir con poco y se traslada a vivir a la Vall d’Aran. Mantiene contacto con ‘la empresa familiar en las reuniones del Consejo de Coherma SL, que hacen los cuatro hermanos, trimestralmente con orden del día, documentación previa y acta; en las que toman las decisiones de propiedad oportunas. El resto de meses se reúnen más informalmente.

El principal hecho de la familia empresaria Cottet cree que es el proceso de elaboración del protocolo familiar. Iniciado bajo la batuta de su padre, con el «ninja» Leopoldo Abadía (IESE), cuando todavía eran socios los primos. La diferencia de visión y necesidades de las dos ramas familiares llevó a la compra de las acciones de la rama Bassols. El protocolo acabó siendo de los Cottet-Torres. Recomienda hacer protocolo familiar, aunque después acabe «al cajón», porque el ejercicio de hacerlo y hablar ya es de por sí positivo.

Alex Cottet (1978) empezó a trabajar con quince años en empresas de acontecimientos, pasó por el Liceo entre otros lugares. Estudió ADE y un máster de comunicación corporativa en EAE. Se incorporó a Yamaha durante ocho años como responsable de comunicación y dirección de competición. Hizo un PDD en IESE y en 2011 hubo una vacante de dirección de compras, y su padre le propuso incorporarse. Actualmente, además de vicepresidente del consejo, es el director del área de deporte y salud.

Uno de los retos que tiene que hacer frente la familia Cottet es la «típica» de los miembros de la familia que están en linea y en el consejo; quién manda más en el director general externo o el director de departamento familiar? A quien hará caso un empleado si recibe órdenes contradictorias de los dos? Con menos intensidad se podría plantear la cuestión en relación con el director general y financiero. La buena cordura de todo el mundo ha evitado problemas importantes en este sentido. Y es que tener accionistas en la gestión puede ser disfuncional a las empresas familiares profesionalizadas con externos.

No a las ofertas, sí a los orígenes

Dice Cottet que «la quinta generación probablemente no aceptará ofertas de compra, porque tener una empresa no es sólo ganar dinero sino también la gente, contribuir a la sociedad. Pero por eso se quiere diversificar, porque si se vende Cottet la familia empresaria continúe existiendo.» Les gustaría volver en parte a los orígenes industriales. Esto es muy importante, diferenciar entre empresa familiar y familia empresaria. En el primer caso cuando se vende o cierra la empresa se ha acabado; en el segundo, la familia empresaria continúa con otros proyectos.

Una tarea pendiente es que la familia deje por escrito lo que la fantástica memoria de la tía Ninu (1930) guarda sobre toda la historia de la familia empresaria Cottet. Y es que son muchas las familias empresarias que pierden el conocimiento de su historia; y este es uno de los elementos que ayudan a tener el orgullo de pertenencia que ayuda a su continuidad, y a la transmisión de valores.

Entre los hermanos no hay grandes diferencias de opinión; los que no trabajan en el negocio opinan pero no se meten, puesto que tienen confianza en la dedicación y capacidad de los otros. El dividendo es un deseo no siempre logrado, los objetivos son que la empresa continúe, ofrezca valor y mantenga los puestos de trabajo, puesto que en una empresa familiar media los conoces a todos.

El capital paciente

La cuarta generación es un ejemplo de lo que se conoce como «capital paciente». Con el padre como accionista único no hacía falta repartir, y además se tenía que pagar la compra de acciones. El resto de hermanos dicen que ven natural que Javier lidere, puesto que es quien empezó primero, quién más tiempo estuvo con el padre y quien tiene más información. Y es que ser primogénito tiene algunas ventajas, aparte de ser el que más fotos tiene sólo con los padres.

El hecho de que uno de los hermanos no tenga descendencia puede hacer que en algún momento aparezca sobre la mesa su interés para desprenderse de las acciones. O quizás serán los hijos de Marta, que están más alejados del día a día de la empresa. Los hermanos Cottet no quieren hablar públicamente del tema. Querer vender las acciones de la empresa familiar puede ser entendido como una «traición» aunque en el papel se haya reconocido el derecho a hacerlo.

A veces en las familias empresarias no se plantean los temas por miedo al conflicto, y se va produciendo un distanciamiento creciente. Una forma de llegar a acuerdo, puede ser con venta pausada, de forma que el negocio pueda hacer frente a la salida de liquidez para comprar las acciones.

El orgullo y el reto

Otro reto es trabajar de verdad el sentimiento de pertenencia, que tiene que incluir una justa retribución del capital; porque la paciencia del capital paciente puede no ser infinita. Hay que conseguir que los ocho integrantes de la quinta generación, de entre 17 y 5 años estén interesados en la empresa familiar sin estar necesariamente en el día a día.

La cuarta generación siempre había oído hablar en casa de la empresa, e hizo prácticas de jóvenes en la tienda. Se quiere que la nueva sienta hablar de la empresa, conozca gente de la misma y tenga la posibilidad de trabajar, previa experiencia fuera y un proceso de selección profesionalizado. Se ha hablado de todo, pero las urgencias del día a día han ido posponiendo la planificación y realización de acciones al respecto.

Todavía se les ve como muy jóvenes, olvidando que la semilla de propietario responsable se tiene que plantar con antelación, porque tarda en germinar. Se tiene que informar, atraer e ilusionar con realismo (no se tiene que confundir propiedad y capacidad). Incluyendo a los añadidos, porque aunque no tengan voto en la junta pueden tener mucho peso en la formación de los continuadores.

De la edad de jubilación de los familiares del negocio ni han hablado, este es uno de los otros temas que bien seguro hay que poner sobre la mesa al desempolvar el protocolo familiar, que tienen perdido por algún cajón.

120 años de historia de familia empresaria son un gran orgullo y un gran reto.

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