FAMILIA EMPRESARIA COTTET – 1 (Viaempresa 13/11/20)

Constantino Cottet (Morez, Francia, 1865) visita en 1888 la Exposición Universal de Barcelona; ciudad donde en 1902 decide abrir la Óptica Franco Española en el número 12 (hoy 40) de Portal de l’Àngel, siguiendo el negocio familiar iniciado en 1840. En este establecimiento colocaron en 1956 el conocido termómetro de dos toneladas. Muere en 1915 de la misma forma que años después lo haría Gaudí, atropellado por un tranvía. Deja viuda y tres hijos (Fernando, Ronaldo y Renato). El mayor no tuvo descendencia, el medio tuvo un hijo y una hija; el pequeño se fue a vivir a Madrid, donde abre una óptica en la calle Princesa 15 en 1930.

Durante la guerra civil, el negocio no se colectivizó por miedo a la reacción del gobierno francés, y lo administra la familia Bella. Pero la parte industrial es intervenida por el ejército republicano por la fabricación de prismáticos. El director de la tienda de Portal de l’Àngel muere asesinado al hacer frente a un pelotón que quería vaciar la tienda. Fernando que al enviudar se hizo cura, fue salvado del fusilamiento por el cónsul francés que lo embarcó junto con los padres en un barco.

En 1937 los tres hermanos fundan Industria Nacional de Óptica (Indo) en Sevilla que en 1963 fija fábrica en Hospitalet de Llobregat, llegando a superar los 2.000 trabajadores en los años 80. En 1987 entró en bolsa, y la familia fue reduciendo su participación hasta el 30%. A finales del siglo XX se empieza la deslocalización. En 2010 presenta concurso de acreedores y en 2013 se líquida; siendo comprada por el grupo de capital riesgo Sherpa, iniciando un nuevo camino.

«Fue un palo muy fuerte para la familia», comentan.

Cuando Ronaldo le dijo a Fernando que cómo no tenía hijos le vendiera las acciones, llegaron a las manos. Las dejó a una fundación y a la familia Bella, que las vendió en 1996 por diferencias en cuanto al negocio en Madrid.

La expansión de un señor de Barcelona

Jorge Cottet (1937) en 1982 decidió que como la gente «baja menos a Barcelona, tendremos que ir donde estén» y por lo tanto, había que abrir centros en otras poblaciones, potenciando así la expansión iniciada en 1920 con tienda en Tarragona y Sant Andreu de Palomar. Eln1993 compraron las acciones de la empresa en Madrid que era 100% de los descendentes de Renato.

En 2005 compra el 50% de la sociedad operativa en manos de sus sobrinos, que continúan como socios en la patrimonial. Fue uno de los fundadores del Instituto de Empresa Familiar. Tenía mucha paciencia y sabía cuando convenía estar callado; era muy respetuoso con todo el mundo; quizás le faltaba saber dar un puñetazo sobre la mesa en algunas ocasiones. Muy trabajador y honrado. Josep Pla diría de él que era todo un señor de Barcelona.

Siete ofertas y la tienda óptica más grande de Europa

Con su traspaso (2017) y su cuerpo casi presente, la cuarta generación (socios del 25%) recibió hasta siete ofertas de compra. Decidieron que no vendían pero que tenían que cambiar muchas cosas para adaptarse a los nuevos tiempos. Javier deja la dirección general, y les sustituye David de Antonio, procedente de Swaroski y Montblanc.

Las incorporaciones se complementan con Nuria Pocino (Desigual) en marketing; y David Balaguer (General Óptica) en compras. El traslado (2017) de la flagship de Portal de Àngel, que con 2.000 metros cuadrados era la tienda de óptica más grande de Europa, en Rambla Catalunya, con una inversión de 1,2 millones de euros y un alquiler a 20 años, visualiza la nueva etapa.

Este traslado, aunque muy lógico, sentimentalmente cuesta de decidir; «quizás se tendría que haber hecho antes», dicen. Es muy fácil decir que se tiene que separar la parte sentimental en las decisiones, pero cuesta. La venta del edificio ha permitido entrar en la crisis covid-19 con muy buena caja; y esto es bastante importante, porque «depende con qué paso te coja el cambio de música te quedas sin silla».

El consejo de administración está formado por Javier y Alex Cottet. Txema Bosch, de Tous, que aporta visión de producto propio, del comercial de retail y gestión de equipos. Lluis Badia, de Troy Consulting, que aporta pericia de control contable financiero. Pere Monros (1958), que es el director financiero de la casa «de toda la vida».

Es importante que dentro del consejo de administración haya externos independientes para ayudar a profesionalizar su funcionamiento, y además tener claro qué aporta cada consejero.

De medicamento a moda

Las gafas han pasado a lo largo de estos más de cien años de ser un puro medicamento a un elemento también con un alto componente de moda. En Cottet han sido en muchas ocasiones los introductores de marcas, como Oakley o Giorgio Armani. En 1995 crean una línea de establecimientos «Cottet Sol» que llega a 12 puntos de venta que en 2014 venden a Luxoptica, gigante mundial con 7.000 tiendas.

En 2019 factura 25 millones, con un 15% de ebitda, 50 puntos de venta y 250 empleados. El online supone el 3% de las ventas, pero con diferente peso según la línea de negocio (solo, graduados, audiologia). Procuran promocionar las marcas propias (Cottet Barcelona, Lunettier y Urban) con el objetivo del 50% de las ventas, para huir del low cost de gafas a 30 euros y para defender los márgenes ante unos proveedores cada vez más concentrados a nivel mundial.

Un objetivo era llegar a 50 centros de audiologia, pero en julio se acuerda la venta al socio de los 15 existentes, puesto que es un mundo con mucha integración vertical, la oferta es buena y los clientes estaban confusos con tiendas Cottet sin gafas. Es importante que las familias empresarias tengan emprendeduría e inicien nuevos proyectos; igual de importante es saberlos dejar a tiempo, y si es con rentabilidad como en este caso todavía mejor.

El empresario activista

«Queremos hacer las cosas bien, tratando con cuidado al personal y a los clientes; sin grandes expansiones ni locuras», dice el primogénito Javier Cottet (1968). Es un empresario activista que no calla sobre aquello que piensa. Cuando estaba estudiando derecho pidió poder trabajar en la empresa familiar para ganar dinero, y le enviaron al almacén.

Ha sido uno de los fundadores y presidentes de Comertia; así como del eje Barnacentre. También dice que «uno de los retos de la empresa familiar es adaptarse al entorno; y otro enseñar a los accionistas a ser propietarios; esto no se enseña en las escuelas de negocio. Los empresarios no podemos tener sentimiento de culpabilidad, somos los generadores de riqueza. Los políticos viven en un mundo totalmente utópico».

No entiende que «fiscalmente sea más rentable venderse la empresa y hacer una simcav que continuarla». Dice que «tienen que separarse los retos empresariales de los familiares. En los primeros la principal característica actual es la cantidad y la rapidez de los cambios. Una responsabilidad ante los trabajadores, la familia y la historia centenaria. Las empresas que no se adaptan al entorno son eliminadas. Hay que tener memoria y recordar los errores.

El protocolo puede ser un «corsé», en INDO creó desvinculación emocional a la hora de prohibir trabajar a la familia; puede significar problemas sobre la mesa que no existían; el importante es el espíritu de hablar y compartir. Es importante dar información a los socios que no trabajan, y no olvidar que cada uno tenemos nuestra mentalidad, parejas y necesidades».

Recomienda a las familias empresarias, sinceridad y respeto, y empatía mutua entre los que trabajan o no en el negocio. Dice que «la empresa se tiene que profesionalizar y gestionar como una no familiar; pero en el fondo si es mediana o pequeña es algo diferente, todo el mundo se conoce. No es lo mismo exigir a un extraño que a un familiar».

Cuando en 2003 se le ofreció la gerencia pidió la incorporación de independientes en el consejo, fueron Leopoldo Abadía (sustituido por Txema Bosch), Lluis Badía, Francesc Puig (el anterior consejero delegado, que empezó con 14 años de aguadero llegando a ser presidente de la patronal sectorial española). Su principal aprendizaje de la experiencia de Indo es que «se tiene que saber cuando dejar un proyecto que no tiene futuro, dejaron pasar la oportunidad de vender. El consejo se preocupaba más de quien mandaba que del negocio».

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