FAMILIA EMPRESARIA AMAT 2 (VIA Empresa 5/2/21)

Imma y Joana Amat consideran que 2010 es buen momento para incorporar a la tercera generación. «Todos son jóvenes, tienen buena formación y experiencia en otras empresas y entrar en plena crisis les da la oportunidad de forjarse». Después de vivir en Dinamarca haciendo de técnico, y de ocho años de experiencia en la filial española de una empresa familiar alemana en que vivió el relevo generacional, y en la que fue el último en cerrar la puerta del cierre de la filial, Guifre (1977, ingeniero industrial, hijo de Imma), aceptó el reto. Su incorporación se ve facilitada por el hecho de que, después de pasar por todos los departamentos, se hizo cargo de la nueva oficina en Barcelona, donde aprovechó el boom de inversores extranjeros. En 2018 asume la dirección general diciendo que «trabajar con la familia es una decisión más para toda la vida que trabajar para un tercero porque tiene un plus de compromiso».

El resto de la tercera generación también se incorpora. Su prima Nadia (1979), responsable de grandes cuentos, y su hermana Martina (1981), que lleva el asesoramiento fiscal de clientes. Su primo Pol (1975) lleva la dirección comercial de la participada informática. Todos van convivir mucho jóvenes al ser de edades similares y vivir en el mismo pueblo. La cuarta está formada por cinco integrantes de entre dos y once años, que quizás como la precedente escucharan a hablar desde pequeños del «despacho», y sacarán la cabeza por vacaciones. Pero se tendrá que trabajar más su implicación porque la cohesión es menor que en la generación precedente; y este es un tema que se sabe, pero que todavía no está en la agenda.

La concentración familiar en la empresa es muy alta, puesto que los cuatro integrantes de la tercera generación dependen laboralmente de la empresa familiar; tres de forma directa, y uno desde una sociedad participada que es su proveedora de soluciones informáticas. Además, la mitad de los añadidos también trabajan en la empresa. Esto, como otras muchas cosas, puede ser una fortaleza o una debilidad, según el escenario. Si es para bien, mejor; pero si es para mal, peor.

En momentos de dificultad puede facilitar hacer piña y que todos vayan a una. Pero si la empresa desaparece, se pierde, además del patrimonio y rentas del capital, el trabajo de todos. Una cuestión colateral es cómo afecta esta concentración laboral a la política de dividendos, y cómo lo hará el día en que algún propietario no trabaje a la empresa; porque es muy fácil confundir retribución del trabajo y del capital en la empresa familiar.

Un protocolo para el futuro

Con la creencia de que hacer un protocolo sirve para reflexionar sobre el futuro, porque sino en el día a día «siempre tienes marrones que se te comen», en 2004 hicieron el primero. Se acuerda de que hace falta experiencia externa para incorporarse en la empresa familiar. Se crea un consejo de familia en que se explica a la tercera generación cómo marcha la empresa; con el tiempo deja de reunirse al estar tres de cuatro miembros de la tercera generación trabajando en el negocio. Y es que es muy fácil olvidar la importancia de los órganos de gobierno familiar, en que el tema no tiene que ser la marcha del negocio sino las relaciones bidireccionales entre empresa y familia.

En 2016 se hace un nuevo protocolo, teniendo ya en cuenta la cuarta generación. Para poderse incorporar necesitará formación universitaria y experiencia previa de tres años. Los futuros políticos quedan vetados. Se diferencia el consejo asesor formado por Imma, Joana, Guifre, dos directivas y un asesor; del de familia, formado por los de sangre de la segunda y tercera. Los políticos son invitados a una reunión anual. Se profesionaliza el comité de dirección en que sólo queda un familiar. El órgano de gobierno continúa siendo dos administradoras solidarias. Hay conciencia de que «la familia es un ser vivo que evoluciona con independencia al negocio», y que por lo tanto se tiene que ir actualizando el protocolo; y hay que cuidar la comunicación familiar.

Después de un año y medio de hablar mucho entre generaciones y dentro de la tercera, en 2017 se establece una hoja de ruta para el relevo generacional, con el foco puesto en «encontrar consenso y equilibrio». Se establecen tres fases: explicarlo a los trabajadores, sustituir el comité de dirección por un nuevo en que sólo hay un familiar, y ejecutar el relevo efectivo a principios de 2018. El buen momento del mercado ayuda en el proceso, y el cambio de oficinas facilita visualizarlo; pero un elemento clave ha sido la generosidad de la generación precedente. Y es quizás por esta generosidad por lo que la tercera dice que «tienes más espacio para decidir del que te piensas».

Una vez finalizado el relevo a la gestión del negocio, uno de los objetivos pendientes es revisar la visión estratégica, que hasta ahora se ha resumido en una palabra: «crecer». La familia quiere continuar fuera de riesgos elevados como el de la promoción, y mantener el centro en la gestión de patrimonios inmobiliarios, que es un negocio recurrente y anticíclico. Se quiere ser una empresa referente para todo el mundo, con independencia de la medida; y por eso hay que tener un modelo claro de que se quiere ser y picar mucha piedra.

Antes la empresa que la familia

Para facilitar el relevo Imma y Joana tuvieron que responder a la pregunta de «¿a qué nos dedicaremos si damos un paso al lado?». Tienen mucha dedicación en entidades como Femcat y Fidem. Se han convertido en embajadoras de Amat Inmobiliarios haciendo de relaciones públicas y captando a clientes; y están disponibles «para ser mandadas» en aquello que haga falta. Continuando con los proyectos urbanísticos que comenzaron, porque son a muy largo plazo y no todo queda reflejado convenientemente en los documentos. «La realidad es que las dos continúan siendo figuras muy potentes en Amat Inmobiliarios», dice en Guifre.

A Imma le gusta más el negocio que el dinero; mira más a las personas que a los números. Dice siempre que es antes la empresa que la familia porque toda su vida ha luchado por ella. Lamenta no haber destinado más tiempo a la familia, puesto que tienes que estar todo el día, puesto que las oportunidades salen cuando menos te lo piensas. «Las crisis las puedes enfocar como oportunidades, sobre todo si no tienes mucha deuda».

Respecto a los continuadores de las empresas familiares cree que el primero es imbuir valores, «ser buena gente». Tienen que vivir bien siendo austeros, puesto que cada X años hay una bajada y no se pueden creer que son «los reyes del mambo». Hace falta que se formen de forma continuada, puesto que los cambios son cada vez más rápidos. Se les tiene que hablar mucho del negocio y con naturalidad; transmitiendo las cosas positivas. Confía en que hereden la cohesión innata de las generaciones precedentes. Los miembros de la familia pueden tener más implicación y los valores más asumidos que un contratado. El día que reciban una oferta de compra tendrán que ser libres para poder decidir su futuro.

Recomienda ser rigurosos en los procesos de incorporación y en los aspectos económicos (auditoría y control); escuchar las nuevas generaciones, que tienen buenas ideas. Se tiene que dejar que las nuevas generaciones cojan los nuevos proyectos; en definitiva, saber dar sin dejar el timón. Hay muchas clasificaciones de familias empresarias, entre ellas podemos diferenciar entre las de perfil bajo, que no quieren que se hable de ellas; y las abiertas. La familia empresaria Amat es de estas últimas. No hay tabúes.

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