Una de las cuestiones que planteo a las familias empresarias que asesoro es ¿porque no externalizar la dirección general (DG)? Ello puede ser una muestra de profesionalización, sin que ello signifique necesariamente que los directivos familiares no puedan ser unos excelentes profesionales. Si no fuese así difícilmente la empresa habría llegado hasta donde, en muchos casos, ha llegado.
Una DG familiar puede ser mejor para defender el patrimonio y los valores, tener una remuneración más sencilla y ofrecer más confianza a la familia. Una DG externa puede aportar habilidades de las que la familia carece, eliminar techos de cristal, dar mas confianza a externos y sobre todo es más fácil de despedir.
Entre los motivos para externalizar la dirección pueden estar el evitar conflictos familiares, hacer de puente intergeneracional, falta de voluntad o capacidad de los continuadores, o la entrada de socios externos. Los principales frenos son la pérdida de poder, desconfianza, resistencia al cambio, costes y volatilidad de permanencia.
Para dar el paso es necesario estar convencidos sobre los motivos, tener claras las expectativas, y una buena gobernanza. El primer DG externo puede fracasar porque la familia no está preparada para el cambio, el caso Uriach es un ejemplo. Un error sería no ponerle suplente.
Es fácil deslumbrarse por la trayectoria del candidato en una multinacional, olvidando que los valores y cultura de estos pueden ser muy diferentes de los de una empresa familiar mediana; como en el caso AUSA. La toma de decisiones puede ser mucho más rápidas e intuitivas, o paralizadas por falta de consenso; los resultados son muy importantes, pero también los valores y lazos emocionales de la familia empresaria; los medios más limitados, pero mayor agilidad; mayor peso del territorio y las personas; la información descendente puede ser menor. Es clave que la DG comprenda como es una empresa familiar, y la suya en concreto.
En principio la DG no forma parte del órgano de gobierno (consejo de administración). Viene a ser como el comandante de un avión, que no decide ni el tipo de nave ni el destino, sino que pilota. La DG gestiona el día a día implantando la estrategia. Estrategia que tiene tres niveles: corporativo, en que mercados y negocios queremos estar y con que estructura de capital, que la decide la propiedad y ejecuta el gobierno; competitiva, de como operamos con las limitaciones anteriores, que la lidera la DG y aprueba el gobierno; y funcional, de gestión del día a día, que es responsabilidad de la DG.
Externalizar la DG tiene el gran riesgo de iniciar la desvinculación emocional de la familia respecto a la empresa, que dejen de sentirla como suya. Es conveniente que la familia propietaria participe en la definición de la estrategia competitiva; que haga de embajadora de la empresa en el exterior; que haya encuentros frecuentes y planificados con la estructura directiva, entre otras cosas. En el caso de la familia Simón tienen tres integrantes, dedicados a jornada completa a la empresa, sin funciones ejecutivas.
La monitorización de la DG, externalizada o familiar, es un tema clave. Ha de estar claro que ha de consultar y de que ha de informar. Un plan estratégico formal y presupuestos anuales son esenciales para poder hacer un seguimiento efectivo y profesional. Hay que evitar la supervisión controladora que no apoye en la gestión. Los supervisores, el gobierno, debe tener las aptitudes y actitudes adecuadas.
El proceso de selección debe empezar por una definición clara del perfil requerido. Ello puede ser más difícil de lo que parece, sobre todo en la primera ocasión, ya que es frecuente que la dirección familiar nunca haya puesto negro sobre blanco a que está dedicando su tiempo, ni cuales son los conocimientos y habilidades necesarias para cada función y responsabilidad.
En un estudio, entre empresarios familiares, sobre cuales son las cinco características que debe tener una dirección general aparecieron 63 conceptos, los de mayor respuesta múltiple han sido: liderazgo (59%), empatía (41%), visión (33%), honestidad (19%), humanidad (19%). La inteligencia artificial me ha dicho: liderazgo, experiencia, integridad, adaptabilidad y visión. Parece que los aspectos humanos pesan más que los profesionales. Cada familia empresaria debe encontrar los suyos. Parafraseando a Jaume Balmes “para las cosas grandes y arduas se necesita cabeza de hielo, corazón de fuego y mano de hierro”.
