EMPRESA DE HERMANOS (Regió7 24/1/21)

Hay numerosos hermanos famosos en el mundo empresarial, como Walter y Roy Disney, Theo y Karl Albercht (Aldi), los hermanos Rothschild, o Adolf y Rudolf Dassler. Los dos primeros tenían caracteres complementarios; la lucha fratricida de los dos últimos llevaron a la aparición de Adidas y Puma. Más cercanos y recientes tenemos los hermanos Meyer (Desigual), Font (Bonpreu), Lao (Cirsa), Puig, Cottet o Uriach.  Los hermanos también han sido inspiración de muchas historias como Caín y Abel; los gemelos Rómulo y Remo; Anthony, Michael y Fredo Corleone, o la serie 5 Hermanos.

La empresa familiar de hermanos es muy habitual, ya que muchas están en segunda generación. También pueden serlo porque la han fundado hermanos, o porque han podado (compra de acciones a otras ramas).

Se dice que los hermanos han mamado de la misma teta y por tanto comparten muchos valores y es más fácil la visión compartida, la comunicación, la complementariedad y la cohesión. Pero también puede ser que la lotería genética los haya hecho de caracteres incompatibles. Que los hermanos estén juntos y se quieran es una aspiración natural y muy loable, pero no podemos olvidar que Caín mato a Abel. Continuar juntos es una opción, no una obligación.

Desde pequeños los hermanos aprender a cooperar, compararse y competir; a diferenciarse, compartir creencias y valores. Cómo lo hagan marcará su vida adulta. Y en este aprendizaje el papel, consciente e inconsciente, de los progenitores es fundamental; sin olvidar el componente biológico que, al igual que nos hace físicamente diferentes, determina en alto grado el carácter y la personalidad.

Hay casos de hermanos radicalmente diferentes en cuanto a orden/desorden; concreción/dispersión; autoritarismo/participación; control/autonomía, novedad/tradición, abierto/reservado o solitario/gregario, por ejemplo, llegando a poder ser incompatibles. Los estilos de vida, las ambiciones e intereses reales también pueden ser contrapuestos o incompatibles. Las diferencias ideológicas profundas sobre cuestiones esenciales ajenas al negocio en si, como política, pueden ser causa de conflicto en la empresa familiar, una parte de los Molins han demandado por el cambio de sede social debida al procés.

No es lo mismo hermanos solteros, que con pareja. Sin hijos que con hijos. Los intereses, puntos de vista, prioridades y lealtades pueden variar. También pueden hacerlo por el transcurso del tiempo; no somos los mismos a los 20 años que a los 80. Hay que tener en cuenta los ciclos vitales.

La bicefalia puede funcionar bien, de hecho, en más de una empresa familiar lo hace. Los requisitos son capacidades complementarias, confianza mutua, comunicación abierta y fluida, visión y valores compartidos y humildad; y que no haya compartimentos estancos (taifas) ni personalidades híper-competitivas. Dos cabezas pueden ser peores que una, si no forman un equipo.

En muchas empresas anónimas los hermanos son capaces de colaborar respetándose espacios, sin dejar de tener visión global, y con un liderazgo reconocido. Un gran peligro es que se desate una lucha por éste, en ocasiones propiciado por el predecesor mediante lo que se conoce como una “carrera de caballos”. Es preferible crear un clima de cooperación mediante roles diferenciados y claros, evitando la generación de taifas, que propiciar una rivalidad competitiva entre personas que han de cooperar en el largo plazo. Compartimentar en exceso el negocio, creando taifas, puede ser un indicador de futuros conflictos. El conflicto también puede surgir con ocasión de la incorporación de la siguiente generación.

Teniendo en cuenta que no existen recetas universales, ya que cada casa es un mundo, las recomendaciones son. Revisar las relaciones familiares. Prestar atención a la compatibilidad de caracteres. Crear un clima de diálogo abierto y sincero, y estructuras y procesos donde llevarlo a cabo. Diferenciar con claridad las tres áreas: dirección, gobierno y propiedad. Conviene que exista al menos un “primus inter pares”. Aprender a trabajar en equipo. Evitar participaciones que puedan llevar a situaciones de bloqueo. Realizar actividades comunes de formación y lúdicas. Implicar en la toma de decisiones estratégicas de propiedad. Reconocer las cualidades peculiares de cada uno. Profesionalizar la empresa. Construir un escenario de continuidad: ¿dónde vamos? ¿por qué queremos ir juntos? ¿qué papel va a jugar cada uno? ¿cómo vamos a tomar las decisiones? Y planificar con antelación la superación de los retos.

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