EL SACRIFICIO DE LOS URIACH (30/7/20)

La quinta generación Uriach está formada por Joan (1958) farmacéutico, Marta (1959) interiorista, Xavier (1960) empresariales, Enric (1962) empresariales y Joaquim (1966) abogado. Es una quinta generación de hermanos a partes iguales, después de que el padre comprara las participaciones minoritarias de sus primos segundos, y decidiera romper con la tradición familiar del «mayorazgo» en virtud de que el mayor de los hijos recibía más que el resto. Marta está incluida puesto que los hermanos dijeron, cuando hacían el protocolo familiar que era injusto mantener la tradicional catalana ley salica que excluye a las mujeres del negocio familiar.

El protocolo familiar sale a la luz en 2000, para «poner orden en la familia dentro de la empresa. Lo más importante es el proceso de creación del protocolo, lo importante es la comunicación, aprender a consensuar. Se saca lo que llevas dentro, con la ayuda de un buen consultor de dinámica familiar; los abogados tienen que venir al final» dice Joaquim. Crean un consejo de familia, y organizan la empresa en cuatro direcciones funcionales con un hermano al frente de cada una.

El consejo asesor, que existía desde principios de los 90, es sustituido por un consejo de administración que realmente toma decisiones («van a misa» dicen) formado por tres hermanos escogidos por el consejo de familia en representación de todos (no por ramas) y tres externos. Definieron los perfiles necesarios y encargaron un headhunter en busca de candidatos. Entre los requisitos estaba la experiencia en gestión empresarial, la empatía con la empresa familiar y no necesariamente relación con el mundo sanitario (este ya lo conocía bastante bien la familia).

Los tres primeros consejeros fueron Joaquim Agut Bonfills, que después de vender su propia empresa familiar en General Electric se había incorporado a esta empresa llegando a la presidencia de GE Europa bajo la dirección de Jack Welch; Carlos Iniesta, DG de Puig y ex Sara Lee; y Alfonso Mery del Val, de Continente. Actualmente son Agut, que todavía continúa; Lluis Cantarell, exvicepresidente de Nestle; Francisco Belil, alto directivo de Bayer y Siemens.

Después de reducir la presencia familiar a dos hermanos, al frente de dos direcciones generales por área de negocio, deciden institucionalizar la empresa familiar separando propiedad de gestión y dejando sólo a un hermano, Enric, en el día a día como CEO. El siguiente paso consiste en externalizar totalmente la dirección denominando un consejero delegado no familiar. «Es un tema de evolución. Ya se sabe que es lo bueno, pero es un tema de tempus de saber cuando llega el momento; no de planificación en un papel como dicen muchos sabios. Externalizar la dirección no quiere decir que las etapas anteriores fueran malas, sino que  llega un momento en que te das cuenta que lo que se necesita es una persona no familiar», dice Joaquim.

Un ejecutivo no familiar

En octubre de 2010 se incorpora por primera vez en la historia de Uriach un primer ejecutivo no familiar. No tuvo éxito, como el 80% de los primeros no familiares, porque la familia continúa pensando mucho como gestora y no ha hecho todavía el cambio de mentalidad hacia un modelo donde tienes que concentrarte más en el gobierno que no en la dirección. Habían vivido siempre la dirección y administración de la empresa y ahora había que gobernarla. En enero de 2012, Enric Uriach Torelló vuelve a coger sus funciones ejecutivas. La presidencia del consejo pasa a Joaquim, que tenía menos historia de implicación en el negocio operativo. Evitaron la tentación de mantener el gobierno reconquistado porque estaban convencidos de que no se habían equivocado de modelo. Había sido un problema de noveles, con culpas al 60/40.

Con el segundo CEO, la familia ya tenía más experiencia. En septiembre de 2012, Oriol Segarra Montaner entra como nuevo consejero delegado, procedente de la industria farmacéutica y con reconocidas capacidades de liderazgo y autor de algunos libros sobre vino, lo que habla de su vertiente cultural y humana. Es clave que haya una gran confianza mutua, acompañada de buenos resultados.

Para los miembros de la familia, alrededor de los 50 años, pasar de gestores a propietarios es un sacrificio personal. Ser propietario responsable es un trabajo, pero no da la adrenalina 24/7 del empresario implicado en la dirección.

Actualmente, la presidencia del consejo de administración familia recae en Joaquim Uriach Torelló. Dice que fue sometido a explotación infantil al «empezar a trabajar en la empresa familiar a los tres años de edad, saliendo en un anuncio de Biodramina. Todos hemos mamado la empresa desde pequeños, en la cena se explicaban los temas de la empresa con desazones e ilusiones». Estudió derecho en lugar de farmacia o comercial y ejerció como abogado de derecho penal económico.

«Ir a la prisión y tratar gente es muy formativo para quien ha nacido entre pañales. Ves que un empresario lo puede ser todo y de repente nada». Después de cinco años el padre le planteó ir a la empresa; hizo un MBA en ESADE. Fue el último en incorporarse. «Todos lo hemos hecho de forma voluntaria, atraídos por un proyecto de cinco generaciones y por la pasión del padre».

El legado consanguinio, no político

Experto y apasionado en temas de empresa familiar, dice que «es importante la narrativa, trasladada de generación en generación. Una compañía familiar puede tener visión a largo plazo, que las empresas que cotizan en bolsa no tienen. Y los accionistas no sólo quieren dividendos. Aferrarse sólo a la continuidad y tradición es un error. Cada generación tiene que asumir su responsabilidad de transformar la empresa. Queremos continuar siendo una empresa familiar controlada por la familia, pero no queremos cerrarnos a incorporar otros socios. La saga se encuentra unida porque trabajamos unidos con una única idea: el legado. Hay dos elementos para controlar una empresa familiar: reducir la complejidad accionarial y establecer normas. Los titulares de las acciones en el caso de Uriach son siempre consanguinios, no políticos. Muchos dicen que la empresa familiar es un oxímoron (combinación de dos palabras opuestas): mientras la familia mira por la igualdad, la empresa lo hace por la meritocracia. Sin embargo, creo que aunque hay zonas de conflicto existen valores comunes.»

Respecto al traslado de sedes para los hechos de octubre 2017 dijo «hemos pasado por dos repúblicas, dos dictaduras, dos guerras mundiales y una guerra civil. La situación actual durará lo que dure, pero nosotros somos de aquí y aquí nos quedamos.»

Dice que «las claves del éxito en el gobierno de la empresa familiar son: calma, adaptabilidad, apoyo externo, disponer de un consejo que funcione, aprender a gobernar como accionistas activos, respetar los valores, no creerse con derecho a nada, evolucionar y pasión. Se hace camino al andar, lo importante es ir dando pasos adaptándose a las circunstancias», dice que en el caso de la familia Uriach «no ha habido planificación formal».

La sexta generación (doce primos de entre 17 y 32 años) ha mamado el negocio de otro modo,. Para evitar la desafección, uno de los demonios que atacan a las familias empresarias, hacen diferentes acciones con el objetivo de lograr la cohesión generacional: que se conozcan, se tengan aprecio, sepan trabajar en equipo y tomar decisiones conjuntas a pesar de las diferencias de edad, que con el paso del tiempo pierden peso. Les envían productos; conversaciones con el abuelo; tienen un equipo de fútbol; la comida de Sant Esteve es de esta generación; hacen una versión reducida del MUA (Master in Uriach Administration), programa de formación y team-building diseñado para el personal interno de Uriach con potencial. Participan en las sesiones semestrales de la Asamblea Familiar. Denominan dos observadores para la Family Office. En las instalaciones de Palau de Plegamans tienen un Museo de la empresa familiar, y una biblioteca de ciencias médicas con incunables y manuscritos casi únicos. Esto ayuda también a generar orgullo de pertenencia.

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