El origen centenario de la familia empresaria Pont, propietarios del Grupo Borges, es debida en gran parte al carácter emprendedor de la bisabuela, según comentó Xavier Pont, miembro de la cuarta generación, el 28 de septiembre a la sesión organizada por la Asociación Catalana de la Empresa Familiar en el Círculo de Economía. Los cuatro integrantes de la tercera generación han sido los que han hecho la empresa grande hasta los 1.093 empleados y 771 millones de ventas (67% al extranjero) actuales: una pocket-multinational. Se organizaron por áreas, con un liderazgo fuerte compartido. Crearon un consejo de administración con independientes, incorporan directivos externos. Decidieron que todos los miembros de la siguiente generación que lo deseasen podrían trabajar en el grupo, de acuerdo con sus capacidades y sin dependencia jerárquica directa entre ellos.
Se fueron incorporando progresivamente, y de forma desordenada, a la empresa familiar ocho de los catorce integrantes de la cuarta generación. Dependían jerárquicamente de directivos externos, pero los progenitores hacían sutilmente presión sobre estos para favorecerlos («cada padre cree que su hijo es el mejor del mundo») creándose divergencias de trato y en consecuencia fricciones.
La empresa había ido cogiendo iese-way: directivos externos –muchos de ellos provenientes de multinacionales- y consejeros independientes muy empoderados, lo que origino cierta dejación de la familia y cierta dictadura directiva. La tercera generación empezó a puntear a la dirección. Todo esto creo un caldo de cultivo que estalló en 2007: se decide despedir todos los familiares (en realidad parece que la decisión se tomó al 2002), cuatro de ellos directivos clave. Fue muy dramático; casi se lleva la empresa por delante. Se pasó de empresa de gestión familiar a gobierno familiar de forma traumática. Solo se mantiene a un familiar, como presidente ejecutivo del consejo de administración.
Se despidió también a muchos de los directivos externos, y se decantaron para promocionar la cantera, «los de la casa», e incorporar talento «de la tierra». David Prats, que había empezado a trabajar a Borges con 20 años, llegó a CEO. Queda clara la línea de mando; de repente el ecosistema vuelve a funcionar: “se vivieron los mejores 18 años de Borges”. La obsesión de la tercera generación por el negocio había descuidado la planificación del relevo a la cuarta. No se había hecho protocolo familiar. «Una empresa familiar tiene que tener normas y estructuras» para evitar el nepotismo.
La propiedad se estructuró en una patrimonial por cada una de las cuatro ramas, lo que simplifica la presencia dominical en el consejo. La vacante de presidente del consejo, provocada por la jubilación del familiar el 2020, se cubre promocionando al CEO externo; y da pie a la incorporación de más consejeros independientes; aumentando la profesionalización del funcionamiento del consejo.
Se crea un consejo de familia, con un representante por rama –diferente al consejo de administración-, para velar por todos los temas de familia y por la transmisión de los valores familiares a los más de veinte integrantes de la quinta generación. Se crea un protocolo familiar que se va actualizando. Se celebra una asamblea familiar anual.
«Todas las peleas son por poder o dinero: la política de dividendos tiene que ser buena, equilibrada y razonable. Cuando la empresa va bien todo va bien, tendremos que ver qué pasa cuando vengan años más duros». La dimensión de la empresa la hace fácilmente absorbible por una gran multinacional si la familia tambalea. Se contempla la posibilidad de abrirse a capital externo si hay un proyecto alentador que lo justifique; «las nuevas generaciones están más abiertas».
Esta intensa historia da pie a reflexionar sobre el liderazgo compartido; la diferencia entre empresa familiar de trabajo, dirección, gobierno y propiedad: la importancia de una línea de mando clara; la dificultad de separar empresa y familia: las consecuencias de despedir familiares que trabajan a la empresa; en encaje de los externos con los valores de la familia; la transmisión de estos a la siguiente generación; la importancia de planificar el relevo y de tener un protocolo familiar; la dificultad de tomar decisiones empresariales familiarmente dolorosas; los órganos de gobierno de la empresa y de la familia; el valor de la presidencia y de los independientes al consejo de administración; la estructuración de la propiedad; y de la importancia de la dimensión de la empresa y de la unidad familiar.
