¿COMO IMPLICAR A L0S CONTINUADORES DE LA EMPRESA FAMILIAR? (Diari d’Andorra 6/10/21)

Uno de los retos de la familia empresaria es implicar a la siguiente generación en la continuidad del negocio familiar; o mejor dicho en su continuidad como empresa familiar, porque puede resultar que el negocio es mejor venderlo o cerrarlo. ¿Por qué han de querer continuar siendo socios los hermanos o primos? ¿Lo harán cuando falten los predecesores? ¿Cuándo surjan dificultades? Porque mientras hay dividendos los problemas se llevan mejor, pero “cuando no hay harina, todo es mohína”.

Para amar la empresa familiar hace falta conocerla. En muchas ocasiones en la mesa es el único lugar en el que se reúne toda la familia, por lo tanto puede ser un buen lugar para transmitir la historia de la empresa, lo positivo y los retos; pero prestando atención a no transmitir excesiva desazón y preocupación. Un buen criterio puede ser hablar de lo que se haría con futuros parientes políticos en la mesa. Las decisiones empresariales no son tema de sobremesa, requieren información previa y capacidad de los que las toman.

Los trabajos de verano y las visitas a instalaciones y explicaciones de directivos a las nuevas generaciones, trabajen en la empresa o no, pueden ser convenientes para formar a futuros propietarios responsables. Una práctica recomendable es llevar a toda la familia a visitar ferias sectoriales añadiendo un poco de turismo; es una buena oportunidad para conocer a la competencia y el mercado, y para convivir, lo que puede ser muy conveniente en el caso de primos.

La empresa ha de ser atractiva para la nueva generación. Tal vez ha de reinventarse de arriba a abajo; recuerdo un cliente que tenía una granja porcina intensiva y un hijo ecologista. La vendieron y empezaron una granja porcina ecológica. A lo mejor la tienda ha de pasar de física a online. Hay quien es partidario de establecer las normas de la siguiente generación con la esperanza de gobernar después de muerto. Pero lo más recomendable es ayudar a crear un clima de diálogo sincero entre los que pueden tener que se socios de por visa. Cada familia mpresaria es un mundo, pero hay una metodología consistente en seguir los siguientes pasos: acercar a la temática de la familia empresaria, a continuación determinar el modelo de relaciones entre la empresa y la familia que se quiere para el futuro, y finalmente las normas que han de regular estas relaciones, entre las que están las estructuras de gobierno oportunas. En todo este proceso un externo puede aportar, además de metodología, experiencia y objetividad; pero es la propia familia la que ha de hacer el camino. El externo es como la comadrona del parto.

Para acercar a la temática de la familia empresaria, la utilización de casos escritos o audiovisuales facilitan ver con distancia y rebajando la posible carga emocional los principales retos a los que puede tener que hacer frente la siguiente generación, como pueden ser: la continuidad del negocio, la incorporación laboral, la dirección y el gobierno, la liquidez, las relaciones, el liderazgo, la comunicación. Es más fácil ver la paja en el ojo ajeno (los protagonistas del caso) que la viga en el propio. Permiten aflorar los diferentes puntos de vista, e irlos aproximando.

Determinar el modelo de relaciones entre la empresa y la familia quiere decir dejar claro que esperan la una de la otra. ¿Qué están dispuestos a hacer los integrantes de la familia por la empresa? ¿Qué esperan de ella? ¿cómo darán y recibirán? Talvez no todo el mundo da la misma respuesta, pero si queremos continuar juntos a largo plazo tendre3mos que llegar a un consenso.

Una vez consensuado como queremos que sean las relaciones, la familia empresaria podrá establecer las normas que las regirán en su caso concreto, que se referirán principalmente a temas de trabajo, poder y dinero. Normas que constituyen lo que se conoce como Constitución o Protocolo Familiar, y que conviene sean consensuadas y se mantengan actualizadas. Es importante decidir cuáles serán los órganos de gobierno de la empresa y de la familia, y como se resolverán los conflictos. Pero lo importante no es el documento, sino el proceso de elaboración con un diálogo sincero.

Todo este proceso no es “soplar y hacer botellas de vidrio”, requiere dedicarle tiempo de calidad, puede requerir entre tres y seis meses. Iniciarlo puede suponer abrir la caja de Pandora, casi seguro que puede generar alguna crisis. La generación precedente puede iniciarlo, pero ha de dejar que, en su momento, sean los continuadores quienes decidan como quieren que sea su futuro.

Implicarse con la empresa familiar no quiere decir necesariamente trabajar en ella, a lo mejor se trata sólo de ser propietario responsable.

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