CARINSA, NO CÁRITAS (VIAempresa 2/6/22)

CARINSA NO CARITAS
CARINSA (Creaciones Aromáticas Industriales SA) és una empresa familiar de Sant Quirze del Vallès (Barcelona) dedicada a la fabricació d’aromes per perfums, alimentació, neteja…. Un sector en el qual a Espanya hi ha més de 140 competidors. Pots sectors escapen del seu mercat objectiu, “sense aromes el món seria insípid”. És un negoci B2B, és a dir que els seus clients són altres empreses. La seva estratègia de creixement ha sigut d'”invisibilitat”, centrant-se en clients que per la seva mida eren depreciats per les grans multinacionals, i internacionalització. Tenen 180 empleats, dels que 60 estan a la planta de producció. Algunes dades del grup són: vendes 44 milions (2017), exportació 65% (2021), beneficis 10 milions (2019).
El 1997 varen obtenir el premi Gasela, de la Generalitat de Catalunya, atorgat a les joves empreses amb alt creixement.
El 2013 José Luis Nueno (IESE) va fer un cas sobre l’empresa, titulat “innovant amb el client”, amb l’objectiu pedagògic d'”analitzar el model de negoci, valorant diferents alternatives estratègiques que donin resposta a un entorn competitiu canviant marcat per la concentració (tant en oferta com en demanda) i la debilitat dels seus clients per l’excel·lència”.
El negoci original s’ha expandit als preparats (additius) per alimentació, aprofitant sinergies amb el negoci mare (Paymsa 1999). Una altra línia de diversificació ha sigut la d’encapsulació de fragàncies i aromes (2017) biodegradable, per evitar els microplàstics; de la que tenen patents de procés. Es tracta d’un projecte amb forta subvenció europea. Això els ha portat a participar en projectes com el d’encapsulació per pròtesis que dobla la seva durada, “no vendrem molts quilos, però ajudes a la humanitat”; l’encapsulació en ceràmica per dones aroma als banys del Japó; o la d’ingredients que puguin dissoldre els microplàstics. Finalment, hi ha una patrimonial per inversions en startups, amb l’objectiu de vigilància tecnològica, aprofitar oportunitats i co-invertir en sectors confrontants complementaris. Entre els projectes en els quals han invertit destaca al 50% en una empresa de neurotecnologia (anàlisis sensorial objectivitat), serveis que també ofereixen als clients de CARINSA.
CARINSA està liderat pel tàndem de les germanes Vanesa (1973) i Denia (1975) Martinez. Quina és la història que hi ha darrere d’aquesta família empresària? És una família “matriarcal”: el pare tenia quatre germanes, elles són dos i cada una té una filla. L’avi, valencià, pilot del exèrcit de l’aire, es va instal·lar a Barcelona acabada la Guerra Civil. Va tenir una empresa de fabricació de neules. Va arribar a ser el secretari de l’IQS, amb tal implicació que semblava que fos seu. Pot-ser per això el seu fill Albert (1951) va estudiar químiques. Va treballar a Lucta, laboratoris Schäfer y Rossyl. Quan aquesta va presentar concurs de creditor, en 1993, va decidir amb la seva dona, Isabel Chamorro (1953), hipotecar la casa y llençar-se al món empresarial. El fet que fossin copropietaris de l’habitatge determina que ella fos des de l’inici sòcia de l’empresa. Varen crear CARINSA junt amb més socis. El fet de no estar en nomina no va impedir que Isabel fes investigació de mercat i negociació bancaria. Forma part del consell d’administració, encara que dona les seves opinions sempre en privat.
Albert no va aconseguir que les seves filles estudiessin químiques, però si contagiar-les de la passió per dedicar-se al negoci familiar. A pesar de ser de ciències preferia les coses en paper que informatitzades. Volia tenir-les ben controlades, i per això el seu projecte era que tots visquessin en cases confrontants. El 2002 el varen operar d’un càncer de pulmó, el que no va evitar que el seu principal focus d’atenció estigues al negoci; era un trabajòlic. Com les filles ja estaven incorporades en el negoci les va obligar a realitzar una forçada rotació de llocs i a prendre decisions (estava il·localitzable a propòsit), que amb perspectiva es compren, ja que va traspassar de forma ràpida en dos mesos. Es varen obrir llavors uns moments molt durs, en els que les germanes no varen donar opció a què elles eren les que es feien càrrec del negoci a pesar dels dubtes de part dels accionistes, en part per ser dones en un sector altament masculinitzat. El pare compartia aquesta visió masclista; les veia treballant a l’empresa i al consell, però no a la direcció general. Eren vint-i-quatre socis i estaven en minoria. Ara són dotze: vuit de la família, dos directius i dos passius en procés de negociació per comprar-les les accions. La situació econòmica i financera no era la més propicia, i l’objectiu era sobreviure. La mare va dir a la primogènita recent casada “si has de vendre la teva casa la vens, i vivim tots al meu pis”. La decisió les va obligar a prendre altres personals com el retard de la maternitat, que “quan es produeix et canvia la perspectiva”.
La producció està tota a Sant Quirze. Hi ha filials fiscals a altres llocs d’Espanya per por de clientes durant el procés; altres amb departament d’innovació com Corunya (pesca), per oportunitats com València (AINIA). Entre les filials estrangeres la de Veneçuela perquè Hugó Chávez augmenta per 6 els impostos d’importació, i en 20 dies varen muntar una fabricar; després vingué Maduro i “va fer bo a Chavez”. “Aquí pot passar el mateix, un permís per aixecar una nau a Catalunya és com un part (nou mesos) i un mes a Múrcia”.
L’endemà de la declaració de l’estat d’alarma covid-19 varen decidir que no aplicarien ERTES, “calia donar la cara i comprometre’ns amb la societat; ens podíem permetre un any sense beneficis; s’ha de mirar la consistència a llarg termini”. El dia anterior havien rebut una oferta de compra que varen rebutjar.
Entre la filosofia de la família destaca que “no s’ha de retenir el talent, s’ha de tenir un projecte atractiu que apassioni”; i que “l’empresa es diu Carinsa, no Caritas”. 
EL DUO DINÀMIC
Vanesa es va incorporar a l’empresa familiar CARINSA en 1997 amb algunes assignatures per acabar la carrera d’econòmiques. Al mes estava penedíssima, perquè era la filla del cap i se sentia boicotejada; però això “em va fer superforta”. Es va incorporar al departament de comptabilitat i va trobar ajuda al 901 225522, el telèfon de l’Agència Tributària!, on li varen explicar com anar omplint cada declaració.
Volia portar F&F (finances i festes) comptabilitat i màrqueting. El seu pare la va obligar a escollir, va dir màrqueting i la va enviar a finances. Ara a tots els fòrums es dedica a l’àrea de control. El dia de la seva boda, el seu pare li va demanar si havia preparat la pòlissa del banc.
Denia no va estudiar químiques perquè a BUP va causar un incendi al laboratori manipulant àcid. Als 16 anys una amiga va perdre una cama en un accident de moto i va decidir estudiar robòtica per fer pròtesis, però com no hi havia va estudiar telecos. Va estudiar una segona carrera (ADE a la UOC) els caps de setmana; d’amagades del seu pare, que inclús li va posar mala cara quan va treure tres matrícules.
En incorporar-se va internalitzar la informàtica de l’empresa, amb gran estalvi de costos; va passar a més a més a fer d’administrativa de vendes i va pensar “jo he estudiat una carrera per això”. D’un dia per l’altre va passar a substituir a la responsable de compres de baixa per maternitat. “Cada cop que baixava un preu era una satisfacció; era més divertit negociar com comprador que com venedor”. El 2002 va crear “Carinsa virtual”, el departament encarregat d’obrir a distància mercats internacionals fins que agafaven un volum que justifiques implantar-se; clients àrabs li deien “no vull parlar amb la secretaria, posem amb el cap”.
Diu que “això enganxa tant que no hi ha forma de posar-li fre. A més a més no pots desconnectar en excés, ja se sap lo de la dita de què l’ull de l’amo engreixa el cavall”.
Encara que Vanesa és la CEO formal, a la pràctica consensuen les decisions importants. “Des de petites ens barallàvem un munt, però després anem juntes a mort; mai ens hem deixat de parlar. Tenir una persona amb la qual puguis compartir i inclòs discutir és molt rellevant. El desavantatge de ser germanes és que ens diem les coses sense filtres. L’avantatge es que anem a una. Ens obliguem a prendre les decisions de mutu acord”. Vanesa supervisa l’àrea d’alimentació i Denia la de perfumeria; una és més arriscada i emocional, l’altre més conservadora i racional. El tema més polèmic entre les germanes ha sigut el canvi de logo, que figura a la sepultura del pare. Denia ho va bloquejar durant dos anys. Altres discussions han sorgit sobre si treballar o no els diumenges. Els set integrants de la família solen coincidr els caps de setmana, encara que diuen que no parlen de l’empresa.
El consell d’administració és formalista (per obligacions legals): mare, germanes i una persona que va començar amb el pare. Opinen que ha de tenir-ser a externs com assessors, però no al consell, ja que sinó la família s’acaba apartant del negoci. “Si tant saben, perquè o tenen la seva empresa? Les empreses familiars creixen perquè darrere està la família”.
“Un director general aliè als accionistes duraria dos dies”, això no obstant reconeixen que el dia de demà necessitaran una direcció externa pont, que “si ho fa bé potser es queda per sempre”. No tenen fixada edat de jubilació, però diuen que els seixanta és una bona edat per deixar la primera línia i quedar-se al consell. A Vanesa li agradaria estudiar història de l’art i visitar museus.
Don Vito Corleone va dir el dia de la boda de la seva filla, amb relació al seu gendre “que visqui bé, però en el negoci que no entri”. Aquesta no era la política d’Albert Martínez, per no perdre a les filles, va invitar als nuvis a incorporar-se a l’empresa. La política de l’empresa era donar oportunitat de treball a tots els socis, les seves parelles i descendents, nebots inclosos si no hi havia fills.
Vanesa va conèixer a Quiro a l’institut i varen estudiar la mateixa carrera. Es varen incorporar a l’empresa el mateix dia. El varen destinar a vendre aromes per pinsos. Com parlava bé francès, després el varen destinar als mercats àrabs. És qualificat de molt “germànic”, i ha ajudat a separar treball de família.
Denia ca conèixer a David a COU i també va estudiar telecos. Ell es va incorporar mentre feia el projecte, ella en acabar-lo (aprofitant per passar-ho molt bé). Va fer un projecte amb programa per entrar a internet (1998), que després es va vendre. És el director comercial.
Diuen que “els marits bé, però no són qui porten l’empresa”. Tots reporten al comitè de direcció, format pels quatre i dos directors no familiars, que diuen no estan d’oients.
No s’han plantejat si els futurs gendres podran treballar, quan tinguin divuit anys les filles faran protocol familiar, ara els hi preocupa si arriben els camions a destí. “Professionalitzar-la no vol dir que no sigui familiar; l’important és que gaudeixin amb el seu treball”. Però “millor poques relacions familiars per evitar mals rotllos”.
Respecte a la tercera generació diuen “que siguin feliços; que facin el que vulguin menters gaudeixin amb el que facin”. Vanesa i Quiro no estàvem d’acord amb el col·legit de la seva filla, es varen decantar per l’idioma. “L’educació dels fills s’ha de planificar com l’estratègia de l’empresa”.
L’empresa cada dia val més segons les ofertes que estan rebent. Però no venen perquè no ho necessiten i els apassiona el que fan. “No estem aquí per diners. Volem fer alguna cosa gran pel nostre pare, perquè la nostra mare estigui orgullosa, perquè les nostres filles continuïn”. “Qui vendria al seu fill?” diu Denia.
Recomanen a les famílies empresàries: anar a una quan hi ha problemes, gaudir, lluitar i tenir clar que la família està abans que l’empresa, han vist moltes famílies que es barallen per diners. L’important és gaudir de la vida, compartint els moments.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà