En l’empresa familiar, les tensions entre els interessos de l’empresa i els de la família no són una anomalia: són la norma. L’empresa necessita competitivitat, eficiència i creació de valor, i es regeix per criteris de mèrit i resultats. La família, en canvi, busca benestar, cohesió i continuïtat, i opera amb lògiques emocionals i relacionals. Pretendre eliminar aquesta tensió és ingenu; el veritable repte és governar-la.

La meva experiència acompanyant a famílies empresàries em diu que molts problemes atribuïts al “caràcter familiar” de l’empresa no es deuen a un excés de família, sinó a l’absència de govern. Quan no existeixen regles clares ni espais formals de decisió, les tensions naturals es personalitzen i acaben deteriorant tant el negoci com les relacions.

La comunicació és una condició necessària per a construir consensos, però no és suficient. He vist famílies que parlen molt i decideixen poc. Perquè la comunicació sigui efectiva ha de secundar-se en normes explícites, estructures de govern i processos de decisió compartits. I, sobretot, ha de treballar-se amb anticipació, quan no hi ha conflictes oberts i abans d’afrontar moments crítics com el relleu generacional.

En l’empresa familiar, els socis no són voluntaris. La propietat s’hereta i, amb ella, apareixen expectatives, capacitats i nivells d’implicació molt distints. Aquest és un dels dilemes estratègics menys abordats: què significa realment ser propietari en aquesta família? Què s’espera de cadascun i què no?

He acompanyat a famílies que mai es van fer aquestes preguntes i van acabar gestionant els conflictes de manera reactiva. En canvi, quan s’acorden a temps qüestions clau —qui forma part de la família empresària, quins interessos es persegueixen, quins valors es comparteixen, quins rols són possibles i com s’equilibren les prioritats entre empresa i família— el clima canvia de manera significativa, especialment si s’implica les generacions cridades a continuar el projecte.

Una dels grans avantatges de l’empresa familiar és que molts conflictes poden anticipar-se. Pensar les conseqüències de les decisions per a l’empresa i per a la família abans que sorgeixin les tensions permet abordar-les amb major objectivitat i menor càrrega emocional. Tanmateix, això exigeix una disciplina poc habitual: dedicar temps a governar quan aparentment “no passa res”.

La família empresària no es limita únicament als membres de sang. La família política i l’entorn pròxim influeixen, directament o indirectament, en la visió i en la formació dels continuadors. Ignorar aquesta realitat sol generar tensions latents. Per això, convé consensuar quin grau de participació se’ls vol atorgar, especialment en aspectes sensibles com la preparació de la següent generació.

Les normes clares poden protegir l’empresa de dinàmiques familiars disfuncionals, però també he vist l’efecte contrari: famílies que aixequen una separació tan rígida que acaben buidant de sentit el projecte compartit. El bon govern no separa sistemàticament; articula de manera intel·ligent la relació entre família i empresa.

Governar bé implica consensuar quina espera la família de l’empresa i què està disposada a fer per ella: el paper del talent extern, la política de dividends i endeutament, els rols com a propietaris o governants i els criteris de decisió. No sempre hi haurà consens, però sí que ha d’acordar-se com es decidirà quan no n’hi hagi.

Els valors i la visió de la família acaben impregnant la cultura i l’estratègia de l’empresa. Per això, parlar de la relació entre família i empresa no hauria de ser una reacció a la crisi, sinó una pràctica habitual de bon govern. De la qualitat d’aquestes converses dependran la cohesió familiar, la sostenibilitat del negoci i la continuïtat del llegat.

La pregunta final és incòmoda, però necessària: està la família empresària governant activament la seva relació amb l’empresa o continua confiant que la bona voluntat substitueixi a les decisions difícils?