10 HERRAMIENTAS PARA LA FAMILIA EMPRESARIA ANTE COVID 19 (L’Economic 22/6/20)

Las empresas familiares representaban el 90% del total, el 60% del PIB y el 70% de los puestos de trabajo privados según el Instituto de Empresa Familiar; es decir son la base del estado de nuestro estado de bienestar. Covid-19 ha hecho que a la familia empresaria se le amontonen muchas preguntas a las que ha de responder de forma habitual, pero sin tanta presión: ¿Qué nivel de deuda hemos de asumir? ¿Qué garantías hemos de estar dispuestos a dar? ¿Repartimos beneficios? ¿Aprovechamos oportunidades en el sector? ¿Diversificamos? ¿Aplazamos el relevo? ¿Continuamos, vendemos o cerramos? ¿Cuánto vale nuestra empresa? ¿Cómo aumentamos o recuperamos rentabilidad? ¿Cómo será la futura fiscalidad?…
Cada familia empresaria ha de encontrar sus propias respuestas teniendo en cuenta su sector y características de familia y empresa particulares; no existen recetas mágicas. Pero lo que si existen es una serie de principios universales y una serie de herramientas. En todo caso conviene que la familia empresaria responda a los retos homogeneizando los puntos de vista. Para ello es esencial contar con un motivo para continuar juntos (misión), que será más sólido en cuanto más trascendente sea. Y con una visión compartida del futuro de la empresa, de la familia y de sus relaciones reciprocas.
Veamos brevemente las 10 herramientas que tiene la familia empresaria para responder a sus retos, en las que puede ser conveniente ayuda profesional:
1.- Toma de conciencia por parte de todos, trabajen en la empresa o no, sean accionistas o no, de los retos a los que debemos hacer frente, de la situación y de lo que nos estamos jugando.
2.- Análisis de la familia, de las relaciones, de los intereses.
3.- Diagnostico de las fortalezas y de las áreas de mejora de la familia y de la empresa.
4.- Procesos de decisión racionales, teniendo en cuenta todas las alternativas con sus ventajas e inconvenientes desde todos los puntos de vista. Podemos decidir con el corazón o el estómago, pero debemos hacerlo de forma consciente y teniendo en cuenta lo que nos dicta la razón. Un externo independiente puede aportar objetividad.
5.- Comprensión de que en la familia empresaria existen tres círculos de interés: empresa, propiedad y familia. Sus entrecruzamientos crean subgrupos de interés legítimos, que no tienen por qué ser coincidentes. Por ejemplo: trabajadores y accionistas; o familiares que trabajan y no.
6.- Modelo de relaciones de la empresa y de la familia. ¿Qué esperan la una de la otra? ¿Qué están dispuestas a darse mutuamente? ¿Cómo y en qué circunstancias?
7.- Normas de solución de a los retos de la familia empresaria, como pueden ser la incorporación, el relevo, la separación de socios, el reparto de beneficios, la liquidez de acciones, la toma de decisiones, el gobierno de la empresa. Normas que deben ser firmes, y al mismo tiempo adaptativas a las extremas circunstancias actuales.
8.- Comunicación, empática y sincera, entre los miembros de la familia. Y entre la empresa y la familia.
9.-Planificación de la estrategia frente a los retos como familia empresaria y como empresa. Con establecimiento de objetivos concretos, medibles, exigentes y realistas. Y con determinación de planes de acción para cada uno de ellos, con hitos, calendario, responsable y medios. Y ejecución, con seguimiento para lograr eficacia (resultados).
10.- Estructuras familiares y empresariales que faciliten la comunicación, la toma de decisiones y la ejecución. Paras ello deben funcionar de forma profesional, con orden del día y la documentación oportuna previa.
Estas herramientas se han de aplicar recordando algunos principios: “el sustantivo es empresa, familiar es el adjetivo”, por lo tanto, “lo que es bueno para la empresa, a la larga es bueno para la familia”; “los puntos de vista e intereses de los accionistas que trabajan y no trabajan en la empresa familiar no tienen por qué coincidir”; “la empresa amplifica los sentimientos”; “todo el mundo ha de entender el negocio y donde esta y va el dinero”; “la fiscalidad no debe ser el principal criterio de decisión”; “la empresa del fundador no es lo mismo que la de primos”; “los parientes políticos no tienen voto pero tienen influencia”; “los propietarios deben ser profesionales y responsables”; “no hay que poner dinero bueno sobre negocio malo”; “gestionar la empresa y la familia es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”; “en cualquier situación es esencial la comunicación”, “la planificación y las estructuras dan fortaleza al proyecto compartido”; “cada empresa familiar es un mundo y precisa su solución a la medida”.

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