El 90% de las empresas españolas son familiares, representan el 70% del empleo privado y el 60% del PIB. Una de las características definitorias de una empresa como familiar es la voluntad de continuidad en la familia propietaria. Dicho objetivo no puede dejarse al fruto de la casualidad, sino que debe planificarse, al igual que el resto de proyectos empresariales: lanzamiento de nuevos productos, expansión …..

El Plan Estratégico de Continuidad de la Familia Empresaria (PECFE) tiene varias fases:

1. Definir las fortalezas y áreas de mejora internas de la familia y de la empresa, así como las amenazas y oportunidades externas, en temas de negocio, estructura de gobierno de la empresa y de la familia, comunicación y protocolo familiar (normas para regular las relaciones bidireccionales entre la empresa y la familia).
2. Decidir si lo más adecuado es vender la empresa, cerrarla o continuar. Porque continuar es una opción, no una obligación. Para ello hay que analizar la viabilidad del negocio, la voluntad y la capacidad de los continuadores. Y en caso de continuar ¿todos juntos?, las podas pueden ser convenientes para evitar conflictos o mantener el dividendo percápita.
3. Decidir si queremos ser una empresa familiar o una familia empresaria. Una cosa es que el negocio una a la familia y otra que la familia se una para hacer negocios. En una empresa familiar fuera de ella cada uno va por libre, en una familia empresaria la filosofía es de siempre unidos en cualquier negocio.
4. En caso de continuar: explicitar y consensuar la misión, la visión y los valores de la familia empresaria. ¿Por qué continuamos juntos más allá de por motivos económicos o fiscales? ¿Cómo vemos la empresa y la familia dentro de una generación? ¿Cuáles son los criterios que tendremos en cuenta para las decisiones realmente importantes, como puede ser una grave crisis o una oferta de compra irresistible?
5. Determinar que espera la familia de la empresa y que está dispuesta a aportar la familia a la empresa. Hay que consensuarlo entre los diferentes integrantes de la familia, trabajen en ella o no, accionistas y no.
6. Planificar la afectación de los continuadores, respetando su libertad para la toma de decisiones responsables. Es difícil amar lo que no se conoce. Al igual que se planifica y ejecuta el “engagement” de los clientes y consumidores, y la implicación de los colaboradores para el éxito del proyecto empresarial; lo mismo hay que hacer si queremos lograr la afectación de los futuros accionistas. Tal vez no trabajen ni dirijan la empresa, pero ¿Por qué querrán continuar siendo propietarios? La afectación es una semilla que se planta en edad temprana.
7. Formar a los continuadores como propietarios responsables, conscientes de sus derechos y obligaciones. Han de entender que es un negocio, como es el nuestro y cuáles son las especificidades de la empresa familiar como tal. Los predecesores no siempre somos los mejores formadores; no es lo mismo saber llevar un negocio que saber formar a los continuadores.
8. Profesionalizar los sistemas de gestión y decisión, y las estructuras de dirección y gobierno de la empresa (comité de dirección, consejo de administración o asesor) y de la familia (consejo de familia, family office). La presencia de familiares no ha de impedir que los procesos y la toma de decisiones sea profesional. Es del máximo interés de la familia que así sea, para garantizar al máximo la continuidad del negocio y la protección del patrimonio familiar. Lo peor es tratar a la empresa como a la familia.
9. Planificar un proceso clave en toda empresa, y más en las familiares: el relevo en los puestos más sensibles y en la propiedad. Ello incluye la planificación fiscal.  Las dos principales diferencias del relevo en las empresas familiares son que es menos frecuente, porque los cargos suelen ser más longevos, y la presencia de los sentimientos es más elevada.
10. Por último, y no menos importante: la regulación de la relación bidireccional entre empresa y familia. Se puede plasmar en una constitución o protocolo familiar, pero lo importante no es tanto el documento en si como el proceso de elaboración. Debe ser un proceso participativo. Las cuestiones pueden ser muy variadas y la regulación también, “para gustos colores”, incluyendo, por ejemplo: el trabajo de familiares, la política de dividendos o la liquidez de las participaciones ente otras.

El PECFE se puede diseñar y ejecutar en solitario por la familia o con asesoramiento externo. Los asesores externos lo que aportamos es metodología, experiencia e ideas, pero las decisiones las debe tomar la familia empresaria y el esfuerzo es principalmente de la misma; somos como la comadrona en un parto. Aunque todas las familias y empresas son iguales, cada una es única; es importante saber que han hecho otras, pero cada una debe confeccionarse su solución a la medida.

La principal herramienta para el diseño y ejecución del PECFE es la comunicación sincera y empática de los integrantes de la familia empresaria, trabajen en la empresa o no. Empatía quiere decir entender los puntos de vista y sentimientos de los demás. Los puntos de vista e intereses pueden ser divergentes y todos ellos legítimos. Los que trabajan en la empresa pueden estar muy enfocados a la reinversión, los que no talvez esperan una rentabilidad a largo plazo similar a la del mercado. Es necesario que la familia se siente a hablar de su relación presente y futura con la empresa. Y el principal reto para lograrlo es que todo el mundo este concienciado de la necesidad de hacerlo, y destinarle tiempo de calidad. Muchas veces en fines de semana, ya que puede ser el único momento en que pueden coincidir las distintas personas; y ello puede suponer un sacrificio personal a corto plazo. Las presiones del día a día pueden restar atención a una planificación a largo plazo como es la de la continuidad de la familia en el negocio, que fácilmente se puede dar por supuesta, y que es una semilla que tarda en germinar.

Es responsabilidad de la generación precedente y de sus órganos de gobierno empresariales y familiares, que a veces solo son la sobremesa familiar, planificar y ejecutar la continuidad de la empresa familiar. Porque el plan precisa de hitos, calendario y responsables; y seguimiento del cumplimiento con las correspondientes acciones correctoras si son oportunas. La presencia de externos independientes puede ayudar al cumplimiento.