Las empresas familiares no son una entelequia, sino una realidad viva en dos mundos, el de la empresa y el de la familia propietaria. Los estudios demográficos están mostrando sin ninguna clase de dudas un descenso en la natalidad, un ascenso en la longevidad y en el número de rupturas matrimoniales entre otras cuestiones. Ello tiene indudables repercusiones sobre el futuro de las pensiones, la fuerza laboral, la definición del modelo de negocio –especialmente si es B2C, es decir dirigido al consumidor final- …. y sobre las empresas en cuanto familiares. Repercusiones estas últimas que, como todo, pueden suponer aspectos positivos o negativos.

El descenso de la natalidad significa la disminución del número de posibles continuadores de sangre. Ello puede simplificar decisiones sobre la elección de a quien dejar la empresa, o de cómo dividir el patrimonio, al haber menos descendientes. También reduce las consecuencias de la disminución del dividendo per cápita, típico de las empresas que crecen menos que la familia propietaria. Pero al haber menos descendientes es posible que haya menos interesados o capacitados en la continuidad del negocio; aunque conozco ocasiones en las que el motivo de no querer continuar es evitar conflictos con otros futuros copropietarios, causa ésta que se reduce al disminuir el número de éstos. El menor número de posibles continuadores también puede producir un aumento de la presión sobre estos para que lo sean. Por otro lado, puede facilitar la incorporación de talento externo, y la focalización en la capacitación del interno de la familia.

En España hay casi veinte mil centenarios, y el numeró de nonagenarios ha aumentado más del sesenta por ciento en la última década. El aumento de la longevidad puede fácilmente producir un retraso en el relevo en la dirección, gobierno o propiedad de la empresa, y en el liderazgo de la familia; un aumento del periodo de coexistencia intergeneracional e incluso la coexistencia multigenaracional (abuelo – padre – hijo). Ello puede aumentar los riesgos de conflicto. Las personas tenemos un ciclo vital, con la edad puede incrementarse la aversión al riesgo y el miedo al cambio, con el consiguiente riesgo de obsolescencia; los jóvenes tienen necesidad de alcanzar el éxito. La comprensión del presente y la visión del futuro pueden ser muy diferentes. Idealmente lo mejor es una combinación adecuada de experiencia e iniciativa, aportadas respectivamente por los seniors y juniors; algo así como el yin y el yang taoísta: canas y ganas. El aumento de la esperanza de vida puede generar un aumento de los costes de compensación en los ingresos de los predecesores. Puede facilitar la transmisión de conocimientos.

La coexistencia de descendientes de diferentes progenitores era habitual antes del descubrimiento de la penicilina, ya que la muerte de uno de ellos era habitual siendo sustituido en el rol por una nueva persona. Hoy en día esta coexistencia es cada día más frecuente debido a la ruptura de relaciones. No es extraño encontrar unidades familiares en las que hay miembros fruto de tres o más relaciones; con la peculiaridad de que todos los progenitores están vivos; y aunque posiblemente los no sanguíneos de la familia empresaria tienen vetado el acceso a la propiedad y representación en la empresa familiar, difícilmente podrá impedirse su influencia sobre los descendientes. El aumento de las rupturas también puede ocasionar, aparte de gastos que pueden acabar detrayendo recursos a la empresa, incremento de los litigios sobre la propiedad, especialmente si no se han establecido pactos previsionales ni se ha tenido en cuenta en los estatutos sociales; o disminución del rendimiento de los familiares implicados en el día a día del negocio, por el impacto emocional de la ruptura –especialmente si ambos trabajan en la empresa-.

Todos estos cambios remarcan la importancia de planificar con antelación los procesos de continuidad, y seguir su ejecución; teniendo en cuenta los “imprevistos”. Deben transformase los inconvenientes en oportunidades (“si tiene un limón, haz una limonada”).  El crecimiento, la diversificación y el emprendimiento pueden ser áreas a considerar. Hay que prestar atención a la capacitación de los continuadores y también al mantenimiento al día de la de los predecesores. En todo este contexto los predecesores han de ser más generosos y valientes para dar un paso al lado, y los continuadores más implicados y profesionales para coger el relevo.