¿Continuar, vender o cerrar? es una cuestión que debe plantearse toda familia empresaria, como mínimo una vez en cada generación: al planificar el relevo. Hay que evitar dejar a la siguiente generación un regalo envenenado. Continuar es una opción, no una obligación. La cuestión se debe descomponer en otras previas.
La primera es ¿el negocio es rentable ahora, tiene futuro y es atractivo? En caso negativo ¿lo podemos reformular para que lo sea? Que el negocio sea rentable y tenga futuro ya es un reto, y no menor lo es que sea atractivo para unos continuadores cada vez con más formación y conocimiento del mundo. Recuerdo un cliente que tenía un negocio muy rentable: una granja intensiva de cría de cerdos con varios miles de cabezas; y un hijo único que era ecologista acérrimo.
Relacionada con el atractivo está la cuestión de ¿los continuadores tienen voluntad de continuar? Clásico es el ejemplo del hijo de panadero tradicional al que la propia familia anima a otra actividad para tener horarios más conciliables. La voluntad de continuidad no quiere decir necesariamente trabajar o dirigir el día a día del negocio. Puede ser suficiente con la voluntad de continuar como propietarios, y tal vez de estar en el gobierno. En caso de que ningún familiar quiera dirigir la empresa familiar talvez podemos externalizar la dirección, pero ello puede requerir una dimensión mínima; más de un negocio familiar pequeño es en realidad un muy buen autoempleo. En caso de que todos los continuadores deseen mantenerse en la propiedad hay que plantearse si no puede ser conveniente hacer podas, es decir que no todos continúen bien sea para evitar conflictos que están cantado o para mantener el “dividendo per cápita, por ejemplo. Otra cuestión será como se compensa, si corresponde, a los que no continúan en el negocio.
La tercera cuestión es si los continuadores tienen la capacidad necesaria para los roles que asumirán de trabajo, dirección gobierno y propiedad. En caso negativo habrá que analizar la posibilidad de formarlos o complementarlos. Puede darse el caso de que entre los predecesores haya un fantástico comercial fuera de serie, sin “clon” entre los continuadores; tal vez debamos contratar a un buen director comercial. En ocasiones lo que corresponde es reformar los sistemas y estructuras de la emmpresa. Recuerdo el caso de una empresa familiar en la que los continuadores tenían muy buena formación y experiencia fuera, pero no tenían la empresa (productos, clientes, colaboradores…) “en la cabeza” como sus predecesores –que habían crecido con el negocio-; reformaron el sistema informático para poder tener con rapidez y fiabilidad la información necesaria para la toma de decisiones.
Si el negocio es rentable, tiene futuro y es atractivo y los continuadores tienen voluntad y capacidad deberemos planificar los relevos en la dirección, gobierno, propiedad y liderazgo de la familia; las normas de relación bidireccional entre empresa y familia; las estructuras y sistemas de gobierno y dirección de la empresa y de la familia. En otro caso lo que nos tocará es vender el negocio.
Dicen que vender la empresa familiar es la mejor manera de profesionalizar la dirección, maximizar la riqueza y evitar los conflictos familiares. Bromas aparte, vender la empresa puede ser la venta más importante de la vida; y los frenos emocionales pueden ser muy altos, sobre todo en el caso del fundador o de quienes la dirigen. He visto procesos que se truncan en la notaria. Toda venta tiene sus fases, y la de la empresa también: elaboración del cuaderno de venta, búsqueda de potenciales interesados, negociación, due diligence, firma y cobro; y el proceso puede ser más largo de lo previsto y tal vez con un final no feliz. Una cuestión inevitable es la de ¿cuánto vale nuestra empresa?; hay múltiples criterios de valoración; e incluso utilizando el mismo puede haber variaciones con diferencias de varios múltiplos. Fue Francisco de Quevedo el primero que dijo que “solo el necio confunde valor y precio”. El valor es teórico, el precio es la realidad que alguien está dispuesto a pagar; y ello puede ser resultado de una negociación en la que pueden intervenir cosas como las prisas y las ganas. No es lo mismo vender el negocio cuando si tiene 65 que 85 años. Si hay que vender, probablemente lo harán mejor los predecesores que unos continuadores que no sepan nada del mismo. El equipo directivo puede ser un buen candidato para la compra; y si no lo hay talvez el negocio valga realmente poco.
Si no se va a continuar y no se encuentra comprador “ni por un euro”, lo que toca es cerrar la empresa. No es ni fácil ni barato; es como crearla, pero con muchas menos alegrías. Hay tres formad de cerrar una empresa: a tiempo, cuando aún si tiene recursos para hacer frente a todas las obligaciones; concursal y “a pelo”. La última opción no es recomendable ya que se puede tener que hacer frente a las deudas con el patrimonio personal. La familia, y sobre todo los que están imp0licados en el negocio, pueden ser los últimos en darse cuenta de la conveniencia de cerrar. En el proceso de cierre unos de los objetivos ha de ser generar la máxima caja disponible; a lo mejor para iniciar un nuevo proyecto.
Una de las características definitoria de una empresa familiar es la voluntad de que la familia continúe con ella, pero en ocasiones lo mejor es venderla o cerrarla. Ahí veremos si estamos ante una empresa familiar o una familia empresaria, porque el orden de los factores sí que altera el resultado. En el primer caso, a continuación, empresarialmente cada uno ira por su lado; en el caso de la familia empresaria emprenderán juntos nuevos proyectos.
Cuando intervengo para ayudar a una familia empresaria, a planificar su futuro, una de las primeras preguntas que hago, de forma individual, a cada integrante de la misma es ¿por qué continuar? ¿por qué no vender o cerrar? y en caso de continuar ¿Por qué continuar todos juntos? Y procuro obligarles a que me convenzan, más allá de los motivos económicos y fiscales, si realmente quieren seguir y juntos. Porque hace falta un pegamento muy fuerte para mantener la unidad de la familia empresaria en los momentos de turbulencia que antes o después inevitablemente se presentarán. Y si nos hemos de separar, vender o cerrar más vale hacerlo cuando el clima empresarial y familiar son adecuados. La decisión es recomendable tomarla con una conversación empática intergeneracional.
