Tabús familiars i l’efecte papallona dels Molins (Viaempresa 1/7/20)

“Tenim protocol, però el més important és que la gent vulgui seguir sent accionista. El sentiment d’empresa pròpia és bàsic, tenir una il·lusió en comú. Quan la gent comença a pensar si vendre o no és com quan penses si un altra dona t’agrada més que la teva; normalment acaba malament”, assegura Joan Molins Amat. “El reglament familiar diu que si hi ha una vacant, els familiars poden optar al procés de selecció. Ningú ho ha demanat mai. L’empresa no es pot convertir en un lloc on treballen tots els que volen de la família. Els que hi treballen se senten més involucrats. Si informes s’interessen per l’empresa. En una empresa familiar és molt important que l’empresa vagi bé, i que no es barregin els interessos individuals amb els de l’empresa”. No hi ha accions de suor, en Joan té el mateix percentatge que els seus germans.
Els accionistes familiars de Molins tenen agrupades la majoria de les accions en societats patrimonial, que es reparteixen el 89% entre les tres branques familiars: 32% els Molins Amat, 32% els Molins López Rodó i 24% els Molins Gil. Això fa que malgrat ser molts accionistes, actuen amb veu única.

El primer pacte de socis és de 1988 per l’entrada de Ciments Française. El varen signar els 17 membres de la tercera generació Molins Ribot i els dos de la segona Molins Gil. L’actual venç el 17/12/20. En aquest estableixen la sindicació de vot i regulen la transmissibilitat d’accions. Celebren una assemblea de socis sindicats el primer dimarts de maig en què per aprovació del 85% decideixen el sentit de vot a la junta general d’accionistes. La transmissió d’accions és lliure dins de la branca familiar, en la resta de casos hi ha dret d’adquisició preferent. En cas de venda que suposi la pèrdua de la majoria de vot pel sindicat s’estableix el dret acompanyament, és a dir que la resta es poden sumar proporcionalment a la venda. Es preveu la venda conjunta d’accions (arrossegament) amb el que la minoria està obligada a vendre amb la majoria. Es preveu també la possibilitat de creació d’un fons de liquiditat per a la compra d’accions sindicades o de tercers. Finalment, es preveu que la resolució de conflictes serà arbitral.
La forta personalitat i èxit de Joan, i la bona entesa amb el seu oncle Casimiro poden fer dubtar si la resta de continguts del protocol familiar no serien a la pràctica paper mullat i la realitat és que potser han fet el que volien.

El relleu a la direcció no és “un simulacre”
El 2014 Joan Molins Amat deia “la meva aspiració és convertir l’empresa en una de normal, on qui porta la gestió busca i prepara un successor. El consell d’administració ha de tenir prevista la successió del director; que no sigui familiar és complicat”. El 2015 es nomena el primer conseller delegat no familiar: Julio Rodríguez (1962), que havia fet carrera professional a Schneider Electric des de 1984 i va arribar a ser vicepresident mundial d’una empresa amb presència a 51 països. El 2019 deixen la companyia els últims directius familiars.
No s’ha de confondre professionalització amb externalització de la direcció. Ben segur la gestió d’en Joan va ser professional com demostren els seus resultats empresarials. Externalitzar vol dir que no estigui en mans de la família. La sortida dels directius familiars ajuda a evitar possibles curtcircuits en la línia de comandament; a qui fa cas un directiu entre un conseller delegat no familiar i un directiu accionista? Un repte que pot tenir el conseller delegat no familiar és que els socis de les participades el vegin com un treballador i baixin el nivell d’interlocució.
Una altra qüestió que pot haver sigut important és el fet de fer-se amb un equip directiu heretat que ha crescut amb el seu predecessor durant molts anys. Un gestor extern pot estar més preocupat per la fluctuació de les monedes i les seves conseqüències al compte d’explotació que un familiar amb pensament de reinvertir en el país. Algú podria dir que “el relleu a la direcció és un simulacre”; oblidant que en ser una societat cotitzada d’acord amb les regles de govern corporatiu el relleu ha d’estar planificat; està molt clar el que fa el president, el CEO i l’equip directiu; i fer una altra cosa seria incomplir la llei.

El trasllat de seu
Les bones relacions que varen aportar Casimiro Molins Ribot amb el franquisme, i Joaquim Molins Amat amb el pujolisme no es poden deixar de banda; i no treuen mèrit ni molt menys al saber fer de la família empresària ni a la gestió de Joan Molins Amat.

El 2017 Ciments Molins trasllada la seu a Madrid per deu vots contra dos, on encara es manté malgrat la voluntat de part de la branca Molins- Amat, que ha interposat una demanda mercantil contra la societat per frau de llei, acompanyada del que sembla una campanya de premsa. Són l’únic cas d’una societat demandada per aquest motiu per part dels seus propis socis. El fet que la majoria dels demandants no estiguin sindicats pot estar indicant que hi ha un conflicte latent previ. I quan els conflictes porten temps es creen mites, els argumentaris personals poden canviar en funció de la situació de cada moment. Les discussions públiques entre socis perjudiquen el valor de l’empresa, dificulta la sortida al mercat continu i afecta les relacions. Recordem que la I Guerra Mundial va començar per un assassinat.
Es pot reconduir el conflicte? A les famílies, les ferides poden ser més sagnants, però per un altre costat es poden perdonar coses que no es farien entre estranys; si bé no és el mateix entre germans que entre cosins. El conflicte s’ha de gestionar de la forma més amable possible, sabent que a les societats mercantils qui mana és la majoria, respectant els drets de la minoria. El resultat del nou pacte de sindicació que s’està negociant serà indicador. Ben segur alguns acabaran venent la seva part i altres no, seran decisions molt personals. Cal tenir en compte que la majoria dels stake-holders de Ciments Molins estan més a sud-americà que a Sant Vicenç dels Horts.

Javier Molins López Rodó potser era vist com el continuador per part de la seva branca familiar. La seva sortida de l’empresa sembla que és un tabú familiar. I és que a les famílies hi pot haver temes del passat que no es parlen per no reobrir ferides. Ben segur que les cares a les reunions de l’assemblea familiar ens ajudarien a respondre aquesta qüestió. De totes maneres és fàcil fer suposicions sobre qui, lamentablement, ja no està per donar el seu punt de vista. En tot cas, a la vida professional ens generem unes expectatives i si no es compleixen és normal canviar d’empresa; encara que a les familiars és més complicat. Altres Molins han deixat de treballar a l’empresa, per diferents motius.

Ben segur que els Molins fan planificació fiscal per gaudir dels beneficis que té la família empresària. No és el mateix tenir patrimoni que tresoreria per afrontar el pagament d’impostos. Potser necessiten vendre part de les seves accions. En tot cas dependrà de la situació patrimonial i domiciliar del causant i dels successors. La majoria dels Molins viuen a Catalunya.

La transmissió de valors és important: compromís, austeritat, rigor, suar la samarreta… “Es transmeten estant amb la gent; baixant a la fàbrica que feia el meu pare, però en créixer cada cop costa més”, diu Joan Molins Amat. Però s’ha sabut transmetre implicació com a propietaris responsables a les següents generacions? A les empreses familiars els salts generacionals són els moments de mortalitat més elevats. L’avi va portar la gestió fins a passar-li al seu nét Joan Molins Amat; els papers dels fills Casimiro i Joan eren més de govern (consell) i honorífics. Sabrà Joan fer realment un pas al costat i implicar a la següent generació de totes les branques en el govern de l’empresa familiar? Està a temps? Ben segur que Beatriz Molins Domingo, especialista en empresa familiar a l’IESE, ens podria respondre a aquestes qüestions.

Un dels valors que sembla que els Molins han sabut transmetre és el de què la gent s’ha de guanyar la vida fora de l’empresa. Els dividends són una cosa de més a més. Si tothom volgués viure, professionalment o com a rendista, estarien morts. Conceptuar les accions com un patrimoni que es rep per passar als fills també ajuda.
El vincle d’unió, més enllà dels beneficis, pot augmentar en subjectivitat a mesura que s’incrementa el nombre de generacions i d’integrants de la família empresària. Per uns pot ser rebre informació àmplia i puntual, per altres la RSC… En tot cas, la família empresària, si vol continuar sent-ho, ha de destinar temps de qualitat a informar i ha de reunir-se per parlar.

Cotitzar en borsa pot ser feixuc, però disciplina la família empresària. Externalitzar la direcció és una decisió estratègica que facilita a la següent generació mantenir la claredat de la separació entre l’empresa que ha de gestionar-se de forma professional i el rol de l’accionista. Els Molins tenen el repte de continuar en un sector molt intensiu en capital; potser alguns venguin les seves accions, però sembla que el nucli majoritari familiar continuarà.

Per finalitzar, recordar el conegut com a efecte papallona: el que es fa en un moment pot tenir conseqüències a llarg termini. Les qüestions de família acaben afectant les empreses familiars.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà.