FAMÍLIA EMPRESARÌA AMAT 2 8VIA Empresa 5/2/21)

Imma i Joana Amat consideren que el 2010 és bon moment per incorporar la tercera generació. “Tots són joves, tenen bona formació i experiència en altres empreses i entrar en plena crisi els dóna l’oportunitat de forjar-se”. Després de viure a Dinamarca fent de tècnic, i de vuit anys d’experiència a la filial espanyola d’una empresa familiar alemanya en què va viure el relleu generacional, i en què va ser l’últim en tancar la porta del tancament de la filial, Guifre (1977, enginyer industrial, fill d’Imma), va acceptar el repte. La seva incorporació es veu facilitada pel fet que, després de passar per tots els departaments, es va fer càrrec de la nova oficina a Barcelona, on va aprofitar el boom d’inversors estrangers. El 2018 assumeix la direcció general dient que “treballar amb la família és una decisió més per a tota la vida que treballar per a un tercer perquè té un plus de compromís”.

La resta de la tercera generació també s’incorpora. La seva cosina Nadia (1979), responsable de grans contes, i la seva germana Martina (1981), que porta l’assessorament fiscal de clients. El seu cosí Pol (1975) porta la direcció comercial de la participada informàtica. Tots varen conviure molt de joves al ser d’edats similars i viure al mateix poble. La quarta està formada per cinc integrants d’entre dos i onze anys, que potser com la precedent sentiran parlar des de petits del “despatx”, i trauran el cap per vacances. Però s’haurà de treballar més la seva implicació perquè la cohesió és menor que en la generació precedent; i aquest és un tema que se sap, però que encara no està a l’agenda.

La concentració familiar a l’empresa és molt alt, ja que els quatre integrants de la tercera generació depenen laboralment de l’empresa familiar; tres de forma directa, i un des d’una societat participada que és la seva proveïdora de solucions informàtiques. A més a més, la meitat dels afegits també treballen a l’empresa. Això, com moltes altres coses, pot ser una fortalesa o una debilitat, segons l’escenari. Si és per bé, millor; però si és per malament, pitjor.

En moments de dificultat pot facilitar fer pinya i que tots vagin a una. Però si l’empresa desapareix, es perd, a més a més del patrimoni i rendes del capital, la feina de tots. Una qüestió col·lateral és com afecta aquesta concentració laboral a la política de dividends, i com ho farà el dia que algun propietari no treballi a l’empresa; perquè és molt fàcil confondre retribució del treball i del capital a l’empresa familiar.

Un protocol per al futur

Amb la creença que fer un protocol serveix per reflexionar sobre el futur, perquè sinó al dia a dia “sempre tens marrons que se’t mengen”, el 2004 varen fer el primer. S’acorda que cal experiència externa per incorporar-se a l’empresa familiar. Es crea un consell de família en què s’explica a la tercera generació com marxa l’empresa; amb el temps deixa de reunir-se a l’estar tres de quatre membres de la tercera generació treballant al negoci. I és que és molt fàcil oblidar la importància dels òrgans de govern familiar, en què el tema no ha de ser la marxa del negoci sinó les relacions bidireccionals entre empresa i família.

El 2016 es fa un nou protocol, tenint ja en compte la quarta generació. Per poder-se incorporar necessitarà formació universitària i experiència prèvia de tres anys. Els futurs polítics queden vetats. Es diferencia el consell assessor format per Imma, Joana, Guifre, dos directives i un assessor; del de família, format per els de sang de la segona i tercera. Els polítics són convidats a una reunió anual. Es professionalitza el comitè de direcció en què només hi queda un familiar. L’òrgan de govern continua sent dues administradores solidàries. Hi ha consciència que “la família és un ésser viu que evoluciona amb independència al negoci”, i que per tant s’ha de anar actualitzant el protocol; i cal cuidar la comunicació familiar.

Després d’un any i mig de parlar molt entre generacions i dins la tercera, el 2017 s’estableix un full de ruta pel relleu generacional, amb el focus posat en “trobar consens i equilibri”. S’estableixen tres fases: explicar-ho als treballadors, substituir el comitè de direcció per a un nou en què només hi ha un familiar, i executar el relleu efectiu a principis del 2018. El bon moment del mercat ajuda en el procés, i el canvi d’oficines facilita visualitzar-lo; però un element clau ha sigut la generositat de la generació precedent. I és potser per aquesta generositat pel que la tercera diu que “tens més espai per decidir del que et penses”.

Un cop finalitzat el relleu a la gestió del negoci, un dels objectius pendents és revisar la visió estratègica, que fins ara s’ha resumit en una paraula: “créixer”. La família vol continuar fora de riscos elevats com el de la promoció, i mantenir el centre en la gestió de patrimonis immobiliaris, que és un negoci recurrent i anticíclic. Es vol ser una empresa referent per a tothom, amb independència de la mida; i per això cal tenir un model clar de què es vol ser i picar molta pedra.

Abans l’empresa que la família

Per facilitar el relleu Imma i Joana varen haver de respondre a la pregunta de “a què ens dedicarem si fem un pas al costat?”. Tenen molta dedicació a entitats com FemCat i Fidem. S’han convertit en ambaixadores d’Amat Immobiliaris fent de relacions públiques i captant clients; i estan disponibles “per ser manades” en allò que faci falta. Continuant amb els projectes urbanístics que varen encetar, perquè són a molt llarg termini i no tot queda reflectit convenientment als documents. “La realitat és que totes dues continuen sent figures molt potents a Amat Immobiliaris”, diu en Guifre.

A l’Imma li agrada més el negoci que els diners; mira més les persones que als números. Diu sempre que és abans l’empresa que la família perquè tota la seva vida ha lluitat per ella. Lamenta no haver-hi destinat més temps a la família, ja que has d’estar-hi tot el dia, ja que les oportunitats surten quan menys et penses. “Les crisis les pots enfocar com a oportunitats, sobre tot si no tens gaire deute”.

Respecte als continuadors de les empreses familiars creu que el primer és imbuir valors, “ser bona gent”. Han de viure bé sent austers, ja que cada X anys hi ha una davallada i no es poden creure que són “els reis del mambo”. Cal que es formin de forma continuada, ja que els canvis són cada cop més ràpids. Se’ls ha de parlar molt del negoci i amb naturalitat; transmetent les coses positives. Confia en què heretin la cohesió innata de les generacions precedents. Els membres de la família poden tenir més implicació i els valors més assumits que un contractat. El dia que rebin una oferta de compra hauran de ser lliures per poder decidir el seu futur.

Recomana ser rigorosos en els processos d’incorporació i en els aspectes econòmics (auditoria i control); escoltar les noves generacions, que tenen bones idees. S’ha de deixar que les noves generacions agafin els nous projectes; en definitiva, saber donar pas sense deixar el timó. Hi ha moltes classificacions de famílies empresàries, entre elles podem diferenciar entre les de perfil baix, que no volen que es parli d’elles; i les obertes. La família empresària Amat és d’aquestes últimes. No hi ha tabús.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà.