FAMÍLA EMPRESÀRIA COTTET – 2 (Viaempresa 20/11/20)

Marta Cottet (1971) va estudiar publicitat i va treballar a una agència de publicitat i a la fundació Gas Natural. Després de la maternitat es va incorporar a Coherma, la societat que gestiona el patrimoni familiar, accions de les operatives incloses. Probablement en més d’una ocasió ha de fer el paper de moltes germanes úniques: gestora emocional i pont de connexió. I és que a les famílies empresàries el més complicat pot ser gestionar les relacions personals; de vegades cal tenir mà esquerra. Els seus fills senten parlar a casa dels negocis familiars menys que ella quan era adolescent, i que els seus cosins. Recomana als membres de famílies empresàries que no treballen al negoci que es mantinguin informats i al dia de la seva marxa; perquè quan tot va bé és molt maco, però quan venen mal dades és molt fàcil donar la culpa als que hi treballen.

El 2011, sense parella ni fills, decideix reorientar la seva vida; amb una caravana coneix Europa, es dóna compte que pot viure amb poc i es trasllada a viure a la Vall d’Aran. Manté contacte amb ‘l’empresa familiar en les reunions del Consell de Coherma SL, que fan els quatre germans, trimestralment amb ordre del dia, documentació prèvia i acta; en les que prenen les decisions de propietat oportunes. La resta de mesos es reuneixen més informalment

El principal fet de la família empresària Cottet creu que és el procés d’elaboració del protocol familiar. Iniciat sota la batuta del seu pare, amb el “ninja” Leopoldo Abadia (IESE), quan encara eren socis els cosins. La diferencia de visió i necessitats de les dues branques familiars va portar a la compra de les accions de la branca Bassols. El protocol va acabar sent dels Cottet-Torres. Recomana fer protocol familiar, encara que després acabi “al calaix”, perquè l’exercici de fer-ho i parlar ja és de per si positiu.

Alex Cottet (1978) va començar a treballar amb quinze anys en empreses d’esdeveniments, va passar pel Liceu entre altes llocs. Va estudiar ADE i un màster de comunicació corporativa a EAE. Es va incorporar a Yamaha durant vuit anys com a responsable de comunicació i direcció de competició. Va fer un PDD al IESE i al 2011 va haver-hi una vacant de direcció de compres, i el seu pare li va proposar incorporar-se. Actualment, a més de vicepresident del consell, és el director de l’àrea d’esport i salut.

Un dels reptes que ha de fer front la família Cottet és la “típica” dels membres de la família que estan en línia i al consell; qui mana més en el director general extern o el director de departament familiar? A qui farà cas un empleat si rep ordres contradictòries dels dos? Amb menys intensitat es podria plantejar la qüestió en relació amb el director general i financer. El bon seny de tothom ha evitat problemes importants en aquest sentit. I és que tenir accionistes a la gestió pot ser disfuncional a les empreses familiars professionalitzades amb externs.

No a les ofertes, sí als orígens

Diu Cottet que “la cinquena generació probablement no acceptarà ofertes de compra, perquè tenir una empresa no és només guanyar diners sinó també la gent, contribuir a la societat. Però per això es vol diversificar, perquè si es ven Cottet la família empresària continuï existint.” Els hi agradaria tornar en part als orígens industrials. Això és molt important, diferenciar entre empresa familiar i família empresària. En el primer cas quan es ven o tanca l’empresa s’ha acabat; en el segon, la família empresària continua amb altres projectes.

Una tasca pendent és que la família deixi per escrit el que la fantàstica memòria de la tia Ninu (1930) guarda sobre tota la història de la família empresària Cottet. I és que són moltes les famílies empresàries que perden el coneixement de la seva història; i aquest és un dels elements que ajuden a tenir l’orgull de pertinença que ajuda a la seva continuïtat, i a la transmissió de valors.

Entre els germans no hi ha grans diferències d’opinió; els que no treballen al negoci opinen però no s’hi fiquen, ja que tenen confiança en la dedicació i capacitat dels altres. El dividend és un desig no sempre assolit, els objectius són que l’empresa continuï, ofereixi valor i mantingui els llocs de treball, ja que en una empresa familiar mitjana els coneixes a tots.

El capital pacient

La quarta generació és un exemple del que es coneix com a “capital pacient”. Amb el pare com accionista únic no feia falta repartir-ne, i a més s’havia de pagar la compra d’accions. La resta de germans diuen que veuen natural que Javier lideri, ja que és qui va començar primer, qui més temps va estar amb el pare i qui té més informació. I és que ser primogènit te algunes avantatges, a part de ser el que més fotos té només amb els pares.

El fet que un dels germans no tingui descendència pot fer que en algun moment aparegui sobre la taula el seu interès per desprendre’s de les accions. O potser seran els fills de Marta, que estan més allunyats del dia a dia de l’empresa. Els germans Cottet no volen parlar públicament del tema. Voler vendre les accions de l’empresa familiar pot ser entès com una “traïció” encara que en el paper s’hagi reconegut el dret a fer-ho.

A vegades a les famílies empresàries no es plantegen els temes per por al conflicte, i es va produint un distanciament creixent. Una forma d’arribar a acord, pot ser amb venda pausada, de forma que el negoci pugui fer front a la sortida de liquiditat per comprar les accions.

L’orgull i el repte

Un altre repte és treballar de debò el sentiment de pertinença, que ha d’incloure una justa retribució del capital; perquè la paciència del capital pacient pot no ser infinita. Cal aconseguir que els vuit integrants de la cinquena generació, d’entre 17 i 5 anys estiguin interessats per l’empresa familiar sense estar necessàriament en el dia a dia.

La quarta generació sempre havia sentit parlar a casa de l’empresa, i va fer pràctiques de joves a la botiga. Es vol que la nova senti parlar de l’empresa, conegui gent de la mateixa i tingui la possibilitat de treballar-hi, prèvia experiència fora i un procés de selecció professionalitzat. S’ha parlat de tot, però les urgències del dia a dia han anat posposant la planificació i realització d’accions al respecte.

Encara se’ls veu com a molt joves, oblidant que la llavor de propietari responsable s’ha de plantar amb antelació, perquè triga a germinar. S’ha d’informar, atraure i il·lusionar amb realisme (no s’ha de confondre propietat i capacitat). Incloent als afegits, perquè encara que no tinguin vot a la junta poden tenir molt de pes en la formació dels continuadors.

De l’edat de jubilació dels familiars al negoci ni han parlat, aquest és un dels altres temes que ben segur cal posar sobre la taula al desempolsar el protocol familiar, que tenen perdut per algun calaix.

120 anys d’història de família empresària són un gran orgull i un gran repte.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà Els camps necessaris estan marcats amb *