En todos los países hay refranes del tipo “padre trabajador, hijo vividor, nieto mendigo”, “el padre la crea, el hijo la mantiene y el nieto la patea” o “de nada a nada en tres generaciones”. Dice la sabiduría popular que “cuando el rio suena, agua lleva”, pero también que “del dicho al hecho hay un gran trecho”.
La empresa familiar que más de largo ha superado a la tercera generación ha sido la constructora japonesa Kongo Gumi, especializada en la construcción y mantenimiento de templos budistas, fundada en el año 578 (siglo VI después de Cristo) y vendida en 2006 por la familia fundadora a Takamatsu. Alguien podría decir que “es la excepción que confirma la regla”, por lo que volvamos a la cuestión inicial ¿la tercera generación acaba con la empresa familiar?
Muchos emplean como argumentación afirmativa de que las empresas familiares acaban en la tercera generación su tasa de supervivencia: sólo el 2,6% llegan a la cuarta generación (Instituto de Empresa Familiar 2015). Este dato debería corregirse al alza teniendo en cuenta las empresas que son vendidas y continúan en manos de otros propietarios; y las que son iniciadas de nuevo con el producto de una venta. Pero no se trata ahora de, parafraseando a Ronald Coase, “torturar los números para que digan lo que queremos”.
Tres generaciones son 75 años. Pensemos cuanto han cambiado los negocios en ese tiempo. Los teléfonos eran de baquelita. Los videoclubs y los faxes han aparecido y desaparecido en ese periodo. Los ordenadores prácticamente no existían (Thomas J Watson, presidente de IBM, dijo acabada la segunda guerra mundial: “creo que hay un mercado mundial para quizás cinco computadoras”). Los negocios del sector primario han cambiado menos, pero también lo han hecho. La vida media de las empresas del índice Standart & Poors 500 tenían en 1963 una vida media de 32,2 años, en 2020 de 21,4; parece por lo tanto que es cierto que las empresas cada día tienen una vida más corta.
Según un estudio realizado por Josep Tapies del IESE la edad media de las empresas españolas con una facturación superior a 50 millones de euros, en 2005, era de 37 años, frente a los 31 de las no familiares. Según un estudio de Pilar Marques (Universidad de Girona), en la gran recesión 2008-16 en Cataluña desaparecieron el 24,7% de las empresas familiares, y el 32,7% de las que no lo eran. Parece por lo tanto que sí, las empresas familiares mueren; pero viven más que las no familiares. Si el 88% de las empresas son familiares, casi todas las que desaparecen lo son; y fácilmente se asocia casualidad con causalidad.
“Aprovechando que el Pisuerga pasa por Valladolid”, es importante remarcar que las empresas familiares innovan más que las no familiares (Ernst Young –Instituto de Empresa), generan más confianza que las no familiares (Edelman Trust Barometer), y tienen de forma sostenible una mejor rentabilidad que las no familiares (Crèdit Suisse).
“Hay verdades, mentiras y estadísticas”. Ya dijo Joseph Goebbels que “una mentira mil veces repetida se transforma en verdad”. El gran problema de la creencia de que la empresa familiar no pasa de la tercera generación es que se puede con mucha facilidad crear lo que en psicología se conoce como “profecía autocumplida”. De tanto repetir una predicción ésta se acaba haciendo realidad. Las familias pueden llegar a planificar de forma inconsciente la desafección de los continuadores; para evitar que se discutan, cierren la empresa…. lo mejor es venderla o cerrarla ya; o si se continua puede ocurrir que la tercera generación ya está subconscientemente predestinada a estrellarse.
Una de las causas de que muchas empresas familiares desaparezcan en la tercera generación es olvidar que no es lo mismo la empresa del fundador que la de hermanos o primos; lo que vale para una generación puede no ser lo más adecuado para la siguiente. Otro factor relacionado es que, según estudio de Alberto Gimeno de ESADE, el 30% de las empresas familiares no planifican la sucesión, y el 47% lo hacen sin asesoramiento externo.
Las empresas, como las personas, están de paso en este mundo. Continuar es una opción, no una obligación. Para continuar con la empresa familiar el negocio debe ser rentable y con perspectivas de futuro a largo plazo; los continuadores han de tener voluntad (libre) y capacidad. Es importante que la familia empresaria defina que es éxito para ella: ¿que la empresa continúe en la familia? ¿que la empresa continúe y la familia sea feliz?…
