Toda familia empresaria tiene que plantearse, como mínimo una ven en cada generación -al planificar el relevo- si lo mejor es continuar, vender o cerrar la empresa. Tendríamos que añadir la opción de fusionar; o de continuar con poda, es decir no todos.
Dejando aparte motivos de venta como la existencia de ofertas de compra totalmente irresistibles, la decisión de vender la empresa familiar tiene que ser fruto un proceso reflexivo en el cual en la medida del posible se tiene que hacer participar en la siguiente generación. Conozco más de una familia empresaria en la que ante una oportunidad a largo plazo los predecesores han reunido a los continuadores para decirles “la decisión es vuestro; nosotros ya tenemos el trabajo hecho, no lo necesitamos”, con objeto de obtener su compromiso antes de tomar una decisión de gran importancia.
La primera cuestión es tener claro que el negocio tiene futuro, que no sea como los videoclubes antes de la aparición de las plataformas en línea. Si está en situación de dificultades, ¿son estas temporales o estructurales? La segunda pregunta es ¿cuán atractivo es el negocio para los continuadores? Recuerdo un cliente con una granja de cerdos intensiva, y un único hijo; ecologista radical. La existencia o previsión de conflictos inter o intra generacionales puede ser un elemento desincentivador. Si las dos respuestas anteriores son positivas nos tenemos que plantear la siguiente: ¿los continuadores tienen o pueden tener las capacidades y habilidades necesarias para hacerse cargo de la dirección, gobierno o propiedad de la empresa?; en caso negativo, ¿las podemos complementar?
Si las respuestas a las cuestiones anteriores llevan a la decisión de vender (cerrar suele ser la última opción) se abre un proceso que fácilmente supera los dos años de duración, y que puede acabar en fracaso. El comprador puede ser un socio, un pariente, un empleado o un tercero. Vender la empresa familiar puede ser la venta más importante de la vida. Y, si es una empresa media o grande, delante podemos tener un comprador con experiencia, y nosotros ser noveles; por eso puede ser palabra conveniente el asesoramiento profesional, aunque cueste dinero. Por empresas micro y pequeñas existe servicios como Reempresa, de CECOT. El acompañamiento a la familia en todo el proceso, con visión global, puede ser tan importante como el específico de fiscalistas o contables.
Las etapas previas del proceso de venta son revisar el plan estratégico de la empresa, puesto que mal precio tendrá lo que no tiene futuro, y prepararla para la venta -puede-ser se tendrán que sacar inmuebles o tesorería sobrera-; y hacer una due-diligence previa, proceso por el cual se revisa que toda la información contable sea correcto y evalúan los riesgos de todo tipo que puede tener la empresa. Esto lleva a una cuestión muy importante: fijar el valor de la empresa. Los mecanismos pueden ser muchos, no es el mismo una explotación agraria consolidada que una start-up digital de dos años de vida. El valor contable actualizado neto, el de flujo de fondos futuros, o el multiplicador el Ebitda, pueden servir de guía.
La elaboración de un perfil ciego, que teóricamente no permita identificar de qué empresa se trata, permite hacer llegar la oferta a los posibles interesados. Muchos de los que el vendedor tiene inicialmente en el ninguno puedan no serlo. La mayoría de los que contesten pueden ser simples mirones. Aquellos que parezcan realmente interesados tendrán que firmar una carta de confidencialidad que los abrirá la puerta a obtener más información.
Si el interés se mantiene se abrirá una negociación sobre temas como el grado de implicación de los vendedores en el proceso de traspaso, o las garantías de cada parte ante eventualidades. Cuestión muy importante será el precio (“solo lo necio confunde valor y precio” dijo Francisco de Quevedo), su calendario de pago, parte fija y variable como puede ser el grado de cumplimiento del plan estratégico presentado. Una estructura holding de la propiedad puede reducir el impacto fiscal de la venta, mientras no se repartan dividendos.
Si la venta es parcial conviene tener, por parte de los que continúas, lo más claro posible el perfil del nuevo socio. Si la dimensión lo permite una alternativa puede ser la salida a bolsa, con la que aumentan los requisitos de comportamiento, pero se facilita el mantenimiento del control por parte de la familia, puesto que las participaciones externas suelen ser mucho más diluidas.
Una vez producida la venta se puede plantear una cuestión suficiente importante: ¿que hacer con el dinero? ¿Cómo mantener los beneficios fiscales de empresa familiar? Conozco más de un empresario que ha rechazado ofertas de compra porque no conoce ningún negocio tan rentable como el suyo. Por otro lado, el coste emocional que pueden tener los vendedores, en función de su grado de implicación, es un elemento que ha parado algunas ventas a la puerta de la notaría.
