David Sánchez (1974) de pequeño soñaba con poder dar la vuelta al mundo con su propio avión. Miembro de una familia de colchoneros en la que ayudaba en la parada del mercado de su madre, tras suspender COU, al volver de la mili abrió una tienda en Rubí (Barcelona); y al medio día repartía las ventas. La empresa familiar fue consolidándose bajo la marca “Sueños”, pero David quería ser amo de su destino, no tener que dar explicaciones. Creía en la marca propia para tener mejor producto, precio y margen; pero llegar a acuerdos con la familia requería mucho esfuerzo. En 2006 llegaron a un acuerdo amistoso de separación y creo dormity.com, abriendo ocho tiendas en el primer año. Actualmente son cincuenta y ocho puntos de venta, con una facturación de treinta millones de euros, más de tres de ebitda y sin deuda remarcable. Pero el camino no ha estado exento de dificultades. La creación de una fábrica propia y la abertura de doce tiendas al año llevo a un endeudamiento qué, junto a una información no real, llevaron a una pérdida de magnitudes. “El ego te ciega, cuando más premios me daban es cuando casi destrozo la empresa”. Ese ego tal vez le llevo a protagonizar un episodio del programa televisivo “El Jefe”. Pasar por la UVI fue un gran aprendizaje: “si no creces decreces, pero hay que controla el apalancamiento”. “Soy una persona empírica que ha aprendido a base de acierto y error, propio o de los muchos empresarios a los que he tenido la suerte de conocer. La ignorancia del principiante es muy buena. Es mucho mejor ser primera generación, los aciertos los celebras y te los perdonas, en posteriores hay más interés económico que emocional”. 

Respecto a la continuidad de la empresa en manos de la familia, cree que el porcentaje de éxito del relevo generacional en las empresas familiares es superior al de supervivencia de los nuevos negocios. Pero «que yo haya tenido un proyecto que me llene no significa que deban seguirlo mis herederos, ellos han de desarrollar un proyecto de vida que les satisfaga. Mi trabajo es gestionar la segunda generación, los próximos 20 años; ellas se encargarán de la tercera». Miro de transmitirles la pasión por el proyecto; se están formando, pero han de tener interés y valía”. Sus hijas tienen 20 y 17 años. Desde los 16 años trabajan a tiempo parcial en diferentes áreas de la empresa, empezando por contacto directo con el cliente. “Con ello ya se puede ver si se despierta emoción o rechazo. También podrán decidir ser simplemente propietarias de una empresa gestionada de forma profesional. Todo apunta a su involucración”. «Cómo padre busco que sean felices; planificamos a 2 años vista para no ejercer excesiva presión”. El matriarcado de su abuela le imbuyo que “lo primero es la familia”.

«La transición seguro que es difícil, pero también es bonito transmitir la alquimia de como se ha llegado hasta aquí. Hay que transmitir con toda la realidad lo que significa ser empresario, que tiene cosas fantásticas y también grandes responsabilidades. La propiedad se hereda, la gestión no. Pero un CEO propietario tiene el un plus en que la empresa vaya bien”. Su mujer (Olga, que trabaja en puesto intermedio en la empresa) y él siempre han tenido “obsesión porque la relación entre las hermanas sea bonita; son grandes amigas”. “Los momentos de tensión son habituales en todas las familias, la cuestión es cuales son los valores de ésta: confiar, ceder, …”

David cree que “no tenemos todavía el punto de madurez para elaborar un protocolo familiar; habrá que hacerlo cuando decidan involucrarse en la gestión de la empresa; orientado más a la tercera generación. Los futuros yernos no podrán trabajar en la empresa, los riesgos no compensan las ventajas. Es bueno que tengan independencia profesional y económica, para el equilibrio familiar. En el caso hipotético de que un miembro de la familia estableciese relación de pareja con alguien de la empresa seguramente uno de los dos tendría que renunciar”.

David hace deporte y cuida su alimentación, estadísticamente no cree que tenga problemas de salud en los próximos cinco años; pero por si acaso ha procurado educar a sus hijas en valores y cómo afrontar imprevistos. El nivel de profesionalización de la empresa mantendría el día a día sin problemas; los cargos directivos tienen posición con backup. Continuará como administrador único los próximos 5 años; “la transición tendrá que ser gradual, tendré que saber desaparecer”.

De esta historia podemos sacar reflexiones sobre la generosidad de compartirla; la figura del refundador; que continuar juntos es una opción, no una obligación; los motivos para emprender; el riesgo de pérdida de visión por información errónea, o ego excesivo; la libertad de lección responsable de los continuadores; la importancia de la formación en valores, ¿Qué es antes la empresa o la familia?; la diferencia entre propiedad y dirección; ¿cuándo es el momento para regular las relaciones entre empresa y familia en un protocolo?; la necesidad de un plan de contingencia; y la estructura de gobierno de la empresa. Y que los sueños se pueden hacer realidad: David ya tiene el título de piloto y se está entrenando para dar la vuelta al mundo en tres años.