Uno de los momentos más críticos en cualquier empresa es el del relevo en los puestos clave. En las empresas familiares el reto es mayor. Porque la duración en los puestos suele ser más prolongada, con lo que el peso de las inercias es mayor y hay menos experiencia en el proceso de relevo. Por otro lado, en las empresas familiares el peso de los sentimientos suele ser mayor, y eso puede nublar los procesos de relevo.
Prefiero hablar de relevo qué de sucesión, el relevo implica una cohabitación en la que predecesores y continuadores hacen juntos de forma coordinada una parte del camino.
En ocasiones el relevo se puede retrasar tanto que a los continuadores les ocurra como al príncipe Carlos de Inglaterra, que fue al notario a hacer testamento y dijo “se lo dejo todo a mi madre”. Algunos predecesores retrasan el relevo pensando que así se conjuran contra la maldición de las tres generaciones: “padre trabajador, hijo vividor, nieto mendigo”. Pero la realidad es que las empresas familiares duran más que las no familiares, innovan más, son más rentables y son las preferidas por sus trabajadores y clientes. A veces lo que ocurre es que “el padre deja una empresa sin futuro, el hijo la mantiene como puede y al nieto no le queda otro remedio que cerrarla”.
La continuidad de una empresa familiar depende de diferentes factores, como son: los antecedentes, la comunicación, la profesionalización, los resultados, la implicación y la planificación. Según Alberto Gimeno (ESADE) el 30% de las empresas no han planificado el relevo y el 43% lo han hecho sin asesoramiento externo. Según un estudio propio sobre 247 empresas familiares, el 70% no tienen establecida edad de salida de los miembros de la familia que trabajan en la empresa; y ese es el primer paso para establecer un proceso de relevo.
La primera cuestión que debemos plantearnos al planificar el relevo, es si lo más adecuado es ¿continuar, vender o cerrar? Continuar es una opción, no una obligación. Y para que sea la opción más adecuada conviene que el negocio sea viable y atractivo, que tenga futuro, que los continuadores tengan voluntad y capacidad, y establecer las normas de relación entre la empresa y la familia.
Hay cuatro relevos diferentes: en la dirección, gobierno y propiedad de la empresa, y en el liderazgo de la familia. Y no tienen por qué coincidir en el tiempo ni en la persona. La tormenta perfecta se da cuando coinciden en el tiempo.
Cuando pregunto a los empresarios por su relevo, muchas veces me contestan con cosas como “¿ya me quieres muerto?”, “aún soy joven!” o “tengo buena salud!”. Cierto que la esperanza de vida es cada día más larga, pero un buen empresario se caracteriza por la panificación, y también hay que planificar el relevo si se quiere garantizar al máximo la continuidad de la empresa familiar. Y, como nos ha recordado la covid, siempre pueden existir los imprevistos. Además, asegurar la continuidad requiere años.
Son cuatro los actores que intervienen en el proceso de relevo, el primero son los predecesores. Han de preparar su retiro: ¿qué harán? ¿de que vivirán? Han de ayudar a los continuadores. Han de saber que no hacer (pasar cada día a ver cómo van las cosas, por ejemplo). Han de ser valientes, porque puede haber decisiones difíciles de tomar, como en el dilema del tranvía. Y han de ser honestos sobre el proceso de relevo; para empezar, consigo mismos ¿quieren realmente efectuarlo o solo hablan de boca?
Sonnenfeld (Harvard) clasifico a los predecesores en: monarcas, que mueren con las botas puestas; generales, que vuelven como salvadores; gobernadores, que se van totalmente; y embajadores, que se mantienen disponibles para cuando se los necesita. Los más habituales son los dos primeros, ya que coinciden más con el carácter fuerte y perseverante característico de la mayoría de fundadores.
Algunos predecesores tienen en la empresa a su hija más amada. Otros esperan tener descendientes clónicos, olvidando que el adn no garantiza la transmisión de la voluntad y capacidad empresariales. También los hay que, al igual que el dios Saturno, devora a sus hijos para evitar ser depuesto.
El segundo actor del proceso de relevo es la propia empresa. Los estilos de predecesores y continuadores serán diferentes. Probablemente habrá que adaptar los equipos, órganos y sistemas. Recuerdo unos hermanos que habían levantado el negocio y lo tenían en la cabeza en todos los sentidos, sus descendientes con formación universitaria, masters i experiencia en importantes empresas cambiaron el sistema informático para poder tener con rapidez la información necesaria para poder tomar las decisiones oportunas de forma adecuada. Las estructuras de gobierno y procesos de decisión que pueden haber funcionado de mil maravillas en una generación pueden no ser los adecuados en otra. “No es lo mismo la empresa del fundador que la de primos”. Conviene establecer las estructuras y sistemas en la generación precedente para rodarlas.
La familia es el tercer actor. ¿estamos en una empresa familiar de propietario, de hermanos o de primos? ¿Qué papel jugaran las parejas de los predecesores y continuadores en el proceso de relevo? Tal vez no vayan a ser accionistas, pero desde luego influencia. ¿añadirán leña al fuego o echarán agua?
Los últimos, y no por ello menos importantes, actores son los continuadores. ¿Cuántos serán? ¿serán rentistas o estarán implicados? ¿estarán capacitados? La incorporación de la siguiente generación al negocio familiar es uno de los momentos críticos de la continuidad de la empresa familiar. ¿Hasta qué punto dejarles libertad? ¿hasta qué punto dirigirlos? Ha de establecerse un diálogo sincero entre las generaciones, evitando los chantajes emocionales como “esto lo hemos levantado para vosotros”. Es importante recordar que no se puede amar lo que no se conoce, por lo que es conveniente haber planificado el proceso de conocimiento de la empresa por parte de los posibles continuadores. Por otro lado, hay que prestar atención a lo que se transmite, en muchas ocasiones de forma inconsciente. Si lo que los continuadores han percibido respecto a la empresa es que genera dolores de cabeza, cansancio, stress y mal humor tal vez prefieran no ser empresarios.
Continuar con la empresa familiar no quiere decir necesariamente trabajar en ella. Por descontado que el tamaño influye, pero la familia puede mantenerse sólo en el gobierno o en la propiedad.
Seguir todos unidos es un buen deseo; pero en ocasiones la poda puede, al igual que con los árboles, fortalecer a la empresa familiar. Tal vez lo más adecuado es que sólo parte de la familia continúe con el negocio; para evitar conflictos, para mantener el dividendo per-cápita, o por otros motivos. Lo peor es tener socios a disgusto. Hay que plantearse al planificar el relevo si lo más adecuado no es hacer una poda, en lugar de dejarla en manos de la siguiente generación.
Al planificar en continuidad de varios socios es recomendable establecer con antelación las normas que regularan las relaciones entre estos, en lo que se conoce como Constitución o Protocolo familiar. No es algo que nos den, es algo que debemos construir mediante un diálogo empático.
Los profesionales externos podemos ayudar a las familias empresarias a planificar su relevo, pero es la familia la que debe tomas las decisiones, ya que es ella la que vivirá con las consecuencias de las mismas. Los externos hacemos como las comadronas en el parto: ayudar; pero los dolores y las consecuencias son para la familia. Los milagros lo hacen en Lourdes, y no siempre; planificar el relevo en la empresa familiar es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración, requiere antelación, dedicación, comunicación; y recordar que lo más probable es que “lo mejor para el negocio a la larga sea lo mejor para la familia”.
