Un empresario familiar me ha dicho que es conveniente afrontar el tema de la profesionalización externalizada por las empresas familiares que no tienen relevo generacional familiar en la dirección.
Uno de los requisitos del éxito de una empresa familiar, y no, es tener a las personas adecuadas a los lugares adecuados. Esto puede significar contratar a personas externas para lugares claves. Pero antes de hacer esos lo primero es garantizar que la familia empresaria está profesionalizada. Los accionistas actuales y futuros, y en cierto modo también los familiares que no lo serán, tienen que saber que es una empresa, qué especificidades tiene por el hecho de ser familiar. Y como es la suya en concreto: su historia, fortalezas y áreas de mejora, riesgos y oportunidades. Tienen que conocer sus deberes y derechos, que pueden exceder a los estrictamente legales.
El siguiente paso es tener una estructura profesional. Esto quiere decir por un lado la existencia de órganos de gobierno (consejo de administración o asesor con independientes) y dirección (comité de dirección) de la empresa y de la familia (consejo de familia) con funcionamientos e integrantes profesionales. Por otro lado, que los sistemas y procesos sean profesionales: plan estratégico blanco sobre negro y presupuesto anual con seguimientos adecuados; procesos de incorporación, evaluación y retribución objetivos.
Contratar a profesionales externos para lugares de dirección de la empresa refleja fortaleza de la familia empresaria. Puede requerir una dimensión mínima de la empresa, y en caso de no lograrse podemos estar ante un buen trabajo con colaboradores más que de una empresa. Es recomendable que los motivos de contratación y los límites del puesto estén claros desde el principio para todo el mundo.
Los sistemas retributivos, monetarios y en especie, tiene que ser claros y a mercado; en algunos casos puede ser conveniente implantar el que se conoce como “acciones fantasmas” si el acceso en el capital está vetado a los no familiares.
Los directivos no familiares tienen que compartir la cultura y los valores de la familia empresaria; pero es importante, a pesar del clima familiar de muchas empresas familiares, recordar que a la hora de la verdad los profesionales externos no son de la familia; si bien, en el caso de serlo, el CEO se puede convertir en el yerno del empresario, puesto que la empresa puede ser su hija más amada. Las expectativas, puntos de vista e intereses de la propiedad, de la familia y de los profesionales externos puedan no ser coincidentes. Unos están con vocación de continuidad y miran el largo plazo, y los otros pueden estar más de paso y centrados en el corto plazo. Esto no es per-se malo, puesto que unos tienen que gobernar la empresa y los otros gestionar el día a día de ésta. El profesional externo tiene que aportar competencia, diplomacia y capacidad de trabajo; y la familia empresaria confianza y empatía.
Los cargos directivos ocupados por no familiares suelen durar en las empresas familiares más que a las no familiares, sobre todo una vez superada el primer ocupante, que en las familiares suele pagar la novatada y durar poco – muchas veces porque la familia propietaria no está acostumbrada de delegar y confiar en externos-. Igual que en las familias empresarias es recomendable establecer capitulaciones matrimoniales en previsión de la cada vez más frecuente, y lamentable, ruptura de relaciones de pareja; en las empresas familiares es recomendable establecer preacuerdos de separación de los profesionales externos que se incorporan a posiciones directivas. Los motivos de la separación pueden ser debidos a cambios en la postura de la familia respecto al trabajo a la empresa, cambios al entorno económico, química personal, estilo de dirección…. Los temas a pactar pueden ser de compensación, no competencia o liquidez de participaciones, por ejemplo.
Hay muchos ejemplos de empresas familiares en las cuales la familia propietaria ha dado con éxito un paso atrás capa el gobierno, dejando la dirección en manos externas. Desde Inditex y Mango, hasta los Uriach, o Simon; pasando por los Pont, Cottet, o Pujol por ejemplo. Cada caso tiene su historia y aprendizajes, pero es cada familia la que tiene que hacerse su traje a medida en función de la dimensión y características concretas de la empresa y familia.
Profesionalizar la empresa familiar es más fácil de decir que hacer. La suerte solo está antes de que el trabajo al diccionario. Y un trabajo bien hecho requiere objetivos claros; planificación para lograrlos, con responsables, hitos y calendario; y seguimiento. Los externos podemos ayudar, pero las decisiones y esfuerzo tienen que ser, en primer lugar, de las familias.
