Carles Joan (1907-2005) era hijo de una familia agricultora, y a los trece años entró de aprendiz en la hilatura Gabarró de Terrassa. Al volver de un viaja a Paris el señor Gabarró decidió empezar a hacer hilo de lana y seda. Uno de sus hermanos, con el que estaba enfadado, tenía una fábrica textil y era muy amigo de Carles y le pidió si le podía hacer hilo de este puesto que le veía mucho potencial y él no tenía. Lo empezó a hacer su mujer a casa. Al salir de colegio la hija iba a buscar al padre a la fábrica, y de forma inconsciente tiro de la manta diciendo «este hilo la madre también lo hace». Esto dio pie a que Carles se estableciera por su cuenta en Mataro.
Carles tuvo dos hijas y un hijo. María, Carme, Felip. A raíz de una inspección de hacienda en 1980 dijo «cierro, el hijo está por los coches» Las hermanas decidieron incorporarse para seguir. Constituyeron una SA los tres hermanos con el padre, a partes iguales.
El marido de María coincidió en una comida con el responsable de El Corte Inglés de Diagonal, que le dijo que preveían una gran demanda de prendas de lana y seda. Le pidió la tarjeta, que dio a su mujer. Al cabo de mucho tiempo fueron verlo y les dijo «¿con estos acabados queréis vender? Volvéis cuando tengáis calidad». Después de un año lo hicieron. Les dieron a escoger lugar a la Boutique. El padre decía » en el almacén hay más jerséis que hilo». No entendía que pasando de vender hilo a producto acabado estaban subiendo el margen.
A mediados de los 90 el hermano fue fichado como comercial por una multinacional. Volvió al cabo de tres años a la fábrica, como trabajador de línea.
Felip y Carme tuvieron un hijo cada uno, María tres. Decidieron la incorporación de uno por rama, y en áreas muy separadas: gerencia, fábrica, informática. Durante una temporada fueron muy alineados, hasta que hubo un problema de adicción. Cuando se jubiló Carme marchó vendiendo las acciones, lo que generó un conflicto por el precio que se solucionó con el plazo de pago de cinco años. Se mantuvo al padre a oscuras, y traspasó convencido de que todos estaban «unidos y muy unidos».
Después de la muerte de forma repentina de Felip, su hijo pide la salida. «Estaba por el padre, y no me gusta» dice. Pidió novecientos mil euros. Al volver de vacaciones lo despidieron por su actitud negativa. En 2016 decidieron comprarle las acciones, con pago aplazado, perqué las juntas eran con abogados y notario. Montó una fábrica por el mismo producto, “es un buen comercial y se tiene que ganar la vida”, dice Pere.
Las relaciones entre las tres ramas ahora son por WhatsApp. Continúan de copropietarios en inmuebles. A raíz de esta separación decidieron en 2018 incorporar un director general no familiar, porque “la familia no pueda influir en las decisiones del día a día; la familia tiene que marchar de la empresa controlándola de otra manera. Se tiene que separar muy bien emprensa y familia. La familia puede ser muy distorsionadora, y puede ser muy difícil despedirlos”, dice Pere.
María (80) dice que nació en la fábrica, que los padres trabajaban 24/7, el tema de conversación constante era la empresa; familia y empresa eran lo mismo. “Mantiene el 49,9% de la propiedad, de un holding que constituyeron para separar fábrica, marca e inmuebles; sobre la que han hecho un pacto sucesorio, reparto sin mayorías (los estatutos las prohíben), y con parte directamente para los cuatro nietos menores de edad, uno de los cuales ya ha hecho trabajo de verano en la empresa familiar. «Ya se apañarán ellos si se pelean»; un notario le dijo «tranquila, usted estará muerta», pero siempre les dice «por favor, no os peleéis». «Mientras yo viva no se venderá, es mi vida». En 2014 le sacaron el despacho, «me encontré con mis cosas a una caja de cartón».
El hijo mayor, Felip, tiene una empresa de importación de maquinaria agrícola. El mediano trabaja en Madrid desde hace 20 años en el Centro Superior de Investigaciones Científicas, compró las acciones en auto-cartera 10% él y 10% la mujer. Pere, el pequeño (50), no quiso ir a la universidad; se matriculó en la escuela de tejidos de Canet de Mar. Por las mañanas trabajaba con el abuelo, que el primer año lo envió a galeras “para que conociera los procesos. Le encantaba; le obligaron a hacer vacaciones. «Soy como si fuera de segunda generación, he vivido mucho el sufrimiento de la primera». Es el consejero delegado y presidente del consejo, y su pareja (abogada) le hace de asesora encubierta. No tiene despacho en la empresa, pero cada semana va para hacer una reunión con el comité de I+D, y una de cuatro horas con el director general. Cree que se tiene que saber cambiar de chaqueta cuando hace falta, que la dirección tiene que ser lo ultima en cobrar el sueldo, que en lugar de mandar se tiene que ayudar, que no se tiene que cortocircuitar, que se tiene que aprender de los fracasos, que las ideas son más importantes que el dinero, que se tiene que tener asesores para que digan lo que no gusta, que se tiene que prever, que en las comidas del domingo no se tiene que hablar de la empresa, que no se tiene que avalar personalmente y que se tiene que estar contento de que te copien. «Es imposible que nos peleemos, hemos visto muchas de cerca. Y si pasa, que no se hunda la empresa. La siguiente generación se tiene que poder vender la empresa, tenemos que trabajar mucho su implicación; pero les tenemos que dejar un negocio con proyecto»
En 2017 constituyeron un consejo de administración María, Felip, Isabel (su mujer) y Pere, con un asesor externo no consejero. “Isabel es la mejor accionista que puedo tener, mira el negocio sin sentimientos” dice Pere. Hablan mucho de estrategia. De los 14 millones de facturación (30% exportación) con 42 empleados y un ebitda de un millón cuatrocientos mil euros, quieren llegar a 26 en el 2030, y llegar a largo a los 50; cifra con la que saben que empezarán a llegar ofertas de compra.
