La confusión entre consejo de familia y consejo de administración -o asesor- es fácil ya que se trata de los mismos perros con diferentes collares. En la primera generación la confusión es natural, ya que propiedad y gobierno de la empresa, y liderazgo familiar suelen coincidir en la persona del fundador. Cronológicamente la aparición de los órganos de gobierno suele ser: sobremesa familiar, consejo asesor, consejo de administración, consejo de familia. La confusión puede tener consecuencias importantes, ya que la empresa se ha de regir por la meritocracia y la familia por el amor.
Hay que tener claro que tipo de decisiones se toman en cada lugar; las de empresa corresponden al consejo de administración, las de familia al de familia. El consejo de administración tiene como objetivos la preservación del capital y la creación de riqueza, y ha de pensar en las necesidades de la empresa a 2-3 años vista; el consejo de familia de pensar en cohesionar la familia y ha de pensar a nivel generacional (20 años vista). En el consejo de administración las decisiones se votan, en el de familia son por consenso. Si damos un paso atrás, en la junta de accionistas cada uno vale según su porcentaje de participación, en la asamblea familiar todos somos iguales.
El consejo de familia puede marcar al consejo de administración las líneas de la estrategia de valor (crecimiento, riesgo, liquidez); el consejo de administración no puede entrar en los temas de familia, pero ayuda a la profesionalización de la empresa mediante la rendición de cuentas de los directivos, que en muchos casos son familiares. Tanto uno como otro pueden tener comités, en un caso de auditoria o retribuciones -por ejemplo- y de formación o emprendimiento en el otro.
Es necesario que las personas sepan que rol desempeñan en cada sitio. El consejo de administración está formado por consejeros, que deben tener una preparación y conocimiento de la empresa adecuados, entre los que es muy recomendable que haya independientes. Los independientes en principio deben evitar entrar en la dinámica familiar; su función no es de mediación sino de aportar valor a la empresa. El consejo de familia está formado por familiares, accionistas y no; siendo recomendable la presencia de no sanguíneos; si hay algún facilitador externo ha de ser con duración limitada. Ambos deben decidir y hacer seguimiento de sus respectivos planes estratégicos de empresa y familia; y deben tener un funcionamiento profesional con orden del día, actas y evaluación de su funcionamiento. La presidencia del consejo de familia debe tener una especial inteligencia emocional. Los consejeros de administración no directivos deben tener una retribución acorde a su grado de dedicación y responsabilidad, evitando que pierdan su condición de independientes los que lo son. Los de consejo de familia deben tener retribución en el grado en que les suponga auténtica carga de trabajo, sobre todo más allá de la segunda generación ya que el salario emocional disminuye.
Cada familia empresaria debe tener los órganos de gobierno empresarial y familiar que corresponden a sus dimensiones respectivas, porque no es lo mismo una empresa de cien mil euros que de cien millones de euros, ni una familia de cinco o de cincuenta y cinco personas.
La presencia de externos independientes ayuda a que el fruncimiento de los órganos sea menos sentimental y a saber en qué sala estamos, que sombrero nos hemos de poner; reduce la confusión.
